Лысов Б.В.
ОЦЕНКА ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА ИНТЕГРАЦИЙ КОМПАНИЙ *
Аннотация:
в данной статье рассматриваются два организационных фактора, которые включаются в процесс объединения фирм в единую компанию, такие как: корпоративная культура компаний и личностные качества сотрудников. Процесс объединения данных систем называется интеграцией. В данной статье описывается специфика данных факторов и оценивается их значимость
Ключевые слова:
M&A, интеграция, корпоративная культура, трансграничные сделки
Главный исследовательский вопрос этой статьи: Какие факторы являются наиболее влиятельными в определении успеха или неудачи сделок слияний и поглощений? Отвечая на данный вопрос, в статье выделяется шесть факторов, а в дальнейшем разрабатывает методологию для оценки их эффективности. Факторы, влияющие на эффективность процесса интеграции: 1. Культура; 2. Лидерство и опыт; Драйвер: культура Наиболее широко обсуждаемая проблема трансграничных M&A – это культура. Поскольку можно считать, что различия в национальных культурах являются единственной разницей между внутренней и международной сделками - это стало предметом особого внимания при рассмотрении трансграничных M&A [1]. Национальные культуры – это умственные программы, которые влияют на то, как люди думают и действуют, и поэтому различия между ними создают проблемы, в процессе взаимодействия людей. Трансграничные слияния, содержащие большие различия в национальных культурах, вероятнее всего не приведут к эффективному завершению процесса M&A. Национальная культура влияет на концепции и методы управления, что означает, что компании в разных странах будут, к примеру, иметь разные системы оценки эффективности, различные системы вознаграждения, различную кадровую политику и т. д. Таким образом, различия в национальной культуре имеют последствия на гораздо более глубоком уровне в организации, чем только в отношении языков. На самом деле, чем масштабнее различия между национальными культурами, тем больше проблем это может вызвать [2]. Стиль управления, разделенный на национальные группы широко признан на сегодняшний день, многие авторы работают над разделением стилей управления по группам, названным в честь соответствующих стран. К примеру, часто можно слышать термины: “американская культура управления”, “японская культура управления”, который основан на долгосрочных отношениях и стратегической направленности, и т.д. Организационная (или корпоративная) культура так же важна, как и национальная культура, хотя это не проблема, связанная конкретно с трансграничными M&A. Поскольку корпоративная культура уникальна для каждой организации, и поскольку она является сильной детерминантной индивидуального и группового поведения посредством общих убеждений и ожиданий сотрудников в конкретной организации. Проблемы возникают, в процессе объединений двух корпоративных культур. Тем более, что люди, которые находятся под влиянием культуры, часто не знают о влиянии, пока они не столкнутся с повседневной жизнью другой корпоративной культуры, это создаст неожиданные проблемы, к которым трудно быть заранее подготовленным [3]. Зачастую слияния и поглощения происходят в промышленности из-за потенциальных стратегических сходств, которые, как говорят, делают горизонтальные слияния лучше. Это может, однако, увеличить количество проблем с корпоративной культурой. Если сотрудники обеих компаний привыкли быть конкурентами и придерживаться своей корпоративной культуры как способ дистанцироваться от конкурента, им будет очень трудно начать сотрудничество [4]. Они часто будут поддерживать группы «их» и «нас», а группы будут участвовать в территориальных сражениях. Как правило, культура, будь то корпоративная или национальная, основывается на совокупности общих ценностей, предположений и убеждений, которые, даже если они часто являются бессознательными, обеспечивают стабильность и чувство порядка в жизни людей, которые. Это объясняет, почему культуру так трудно изменить. Драйвер: лидерство и опыт Потенциальное влияние лидерских способностей на успех M&A - это то, что обсуждалось лишь в небольшой степени в академических кругах, и многие практикующие также не уделяют этому должного внимания. Однако некоторые атрибуты эффективного лидерства могут определять исход M&A. Лидерство является фундаментальной потребностью в организациях, поскольку оно обеспечивает механизм для создания, контроля, эффективности, приверженности и понимания внутри компании. В частности, в области управления изменениями признается влияние руководства и с учетом того факта, что слияния и поглощения приносят большие изменения для компаний и их сотрудников, логично предположить, что возможности руководства также влияют на результат этих сделок. Учитывая тот факт, что лидеры могут участвовать в формировании доверия и ощущения стремления к достижению общей цели, этот фактор может также охватывать некоторые из ранее упомянутых факторов [5]. Некоторые исследователи утверждают, что компании с опытом в сфере слияний и поглощений заключают лучшие сделки, предполагающие, что есть эффект обучения. Тем не менее, некоторые исследователи считают, что слишком много опыта так же плохо, как и никакого опыта, поскольку это может привести к высокомерию или самоуверенности, и они предполагают, что отношения между опытом и успехом являются U-образными [6]. Однако многие подчеркивают, что каждая сделка уникальна и что каждая ситуация отличается от предшествующей.
Номер журнала Вестник науки №5 (14) том 3
Ссылка для цитирования:
Лысов Б.В. ОЦЕНКА ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА ИНТЕГРАЦИЙ КОМПАНИЙ // Вестник науки №5 (14) том 3. С. 237 - 240. 2019 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/1310 (дата обращения: 16.04.2024 г.)
Вестник науки СМИ ЭЛ № ФС 77 - 84401 © 2019. 16+