Буянова А.А.
КОНЦЕПЦИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА, КАК РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ НА ПРОИЗВОДСТВЕ В РОССИИ *
Аннотация:
в представленной статье рассматриваются особенности применения системы бережливого производства, анализируются типичные ошибки системы, возможные варианты их решения.
Ключевые слова:
бережливое производство, система 5s, планирование затрат, ошибки внедрения, пути решения
Бережливое производство - это система управления организацией и производственным предприятием, которая основана на постоянном устранении издержек и повышении эффективности его деятельности и конкурентоспособности. В современных условиях из-за повышенного роста требований к производственному процессу организации вынуждены адаптировать и совершенствовать организацию бизнеса. Бережливое производство основано на внедрении системы мероприятий и методов по направлениям деятельности для производства в краткие сроки, с минимальными затратами, без потери качества продукции. Система 5s, как единая системы была создана в Японии с целью улучшения производственного процесса при помощи пяти взаимосвязанных процессов: 1. Сэири «сортировка» (нужное-ненужное) - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних, 2. Сэитон «соблюдение порядка» (аккуратность) - упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать, 3. Сэисо «содержание в чистоте» (уборка) - содержание рабочего места в чистоте и опрятности, 4. Сэикэцу «стандартизация» (установление норм и правил) - необходимое условие для выполнения первых трех правил, 5. Сицуке «совершенствование» (самодисциплина) - воспитание привычек точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций. Основной задачей внедрения бережливого производства является обеспечение эффективности производственных процессов. На каждом этапе все мероприятия должны быть оптимизированы на уровне первичных операций, формат должен быть унифицированным и одинаково понятным каждому сотруднику, для того чтобы при смене исполнителя избежать перестраивания, процедура должна иметь идейный и содержательный характер, тем самым изменяя отношение сотрудников к своей деятельности. Но все же существуют ошибки внедрения системы бережливого производства, которые представлены ниже: - при организации рабочего пространства на этапе «содержание в чистоте» не учитывают, что в производстве могут быть задействованы и те инструменты, механизмы, которые отсутствуют в данный момент (они участвуют в другом технологическом процессе), - при разделении обязанностей производственного процесса (действий, инструментов и механизмов) на нужное и ненужное, возникает еще одна группа - возможное. Эти действия (документы, материалы и т.д.), которые могут пригодиться, так как ранее они уже были задействованы в этом процессе. К этой группе так же принадлежат эмоциональные предметы - это фотографии близких, бытовые домашние вещи и т.д., - при четко разработанном регламенте, работники не соблюдают нормы ии правила, что сводит все усилия по внедрению данной систем к низкому уровню. Многие преобразования могут вызвать сопротивление персонала. В больших компаниях с развитой иерархией и наличием подразделений для осуществления процессов оптимизации рекомендуется опираться на личный авторитет и приемы профессионального взаимодействия руководителей отделов, цехов или других структурных единиц. Они хорошо знают, как донести до своих подчиненных суть новых правил, чтобы не вызвать негативных реакций и исключить формальное отношение к внедрению системы 5S бережливое производство. 9 ТИПИЧНЫХ ОШИБОК, МЕШАЮЩИХ ВНЕДРЯТЬ МЕТОДЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА 5S Наиболее распространенные ошибки руководства при внедрении системы 5S бережливое производство: 1. Негативный пример руководства. Если задачи по обеспечению порядка возложить только на рядовых сотрудников, то при внедрении системы 5S могут возникнуть затруднения. Руководитель должен принимать непосредственное участие во всех процессах оптимизации, выполнять все системные правила и служить примером для подчиненных. На его рабочем месте тоже должен быть порядок. 2. Штрафные санкции. Штрафы и взыскания негативно отражаются на инициативе сотрудников. Успешное внедрение системы 5S возможно только при положительном подкреплении – награждении или премировании работников, хорошо выполняющих все новые правила. 3. Несоответствующая работа с возражениями. Внедрение системы 5S может вызвать у работников возражения: «Мне так неудобно», «Я и так хорошо ориентируюсь на своем рабочем месте», «Я сторонник творческого беспорядка». В этом случае рекомендуется грамотно и доходчиво разъяснить каждому работнику все преимущества бережливого производства. Основная проблема – изменить стереотипы. На каждом из пяти этапов внедрения системы 5S бережливое производство руководитель может столкнуться с формализмом или небрежным отношением отдельных работников к системным принципам и правилам. Самые распространённые практические ошибки при обеспечении чистоты рабочего пространства: 4. При организации рабочей зоны необходимо учитывать все предметы и инструменты, которые отсутствуют в настоящий момент, но могут стать необходимыми в производственном процессе. Для них тоже следует определить постоянное место. 5. При выполнении сортировки в списке необходимых вещей иногда возникает группа «желаемое». В нее входят предметы, которые, по мнению работника, могут когда-нибудь пригодиться или понадобиться в производственном процессе. К этой же группе относятся предметы эмоционального стимула: фото семьи, игрушки-антистресс, различные мотиваторы. Не следует забывать, что именно третью группу нужно тщательно пересмотреть и свести до минимума, чтобы не захламлять рабочий стол. 6.Когда все лишние и ненужные предметы будут перемещаться в отстойник, он начнет переполняться. Формулировка «Пусть пока здесь полежит» абсолютно неприемлема, так как приводит к возникновению новой проблемы. Следует четко определить время пребывания таких предметов в отстойнике и своевременно освобождать его от лишних вещей. 7. Формальное освобождение рабочей зоны от лишних предметов приводит к функциональным неудобствам. Такое рабочее место неофициально называют «мертвым». Подобная ситуация, как правило, возникает из-за конфликтных отношений между сотрудником и контролером, который отвечает за соответствие рабочих зон системе 5S бережливое производство. 8. Выполняя сортировку, следует учитывать, что предметы, ненужные на одном рабочем месте, могут потребоваться в другой рабочей зоне. Поэтому не стоит сразу избавляться от ненужных вещей, лучше сначала выяснить, кому они могут понадобиться и переместить их в зону востребованности. 9. Нельзя перекладывать ответственность за соблюдение чистоты и порядка только на уборщиц, которые вряд ли смогут эффективно организовать рабочее пространство. За каждым сотрудником закрепляется рабочее место и ответственность за чистоту рабочей зоны. Эффективную функциональность может обеспечить только человек, который трудится на этом месте. Необходимо выделить мероприятия, возможные для устранения ошибок внедрения системы 5s на предприятиях: - прессованность должна быть не только у участников процесса, но и у руководящего состава и менеджеров по внедрению, доводить до сведения самих участников процесса о результатах внедрения, - разработка системы премирования работникам, активно участвующих во внедрении системы бережливого производства, - контроль обучения новых сотрудников предприятия, которые связаны с системой 5s, - работник предприятия, понимая то, что при такой организации его рабочее место будет более удобно и безопасно, станет стремиться к совершенствованию системы, проявляя инициативу и доводя ее до сотрудников и руководителей, - сотруднику или работникам, которые ответственны за контроль осуществления данного метода, следует внимательно подойти к данному заданию, выявлять проблемы своевременно, которые препятствуют совершенствованию системы, осуществлять анализ и доводить его до руководства. Внедрение системы 5s позволяет сделать вывод о том, что эффективное внедрение на российские предприятия возможно, так как 50% успеха в этой системе зависит от желания и понимания участников производственного процесса , выгоды получаемой от ее внедрения. Исполнение всех этапов системы позволяет экономить время и пространство, также увеличивать производительность и приносить прибыль предприятию. «Самый опасный вид потерь тот, о котором мы не знаем» - Сигео Синго. Внедрение Lean Production- это новый уровень управления системами компаний, состоящий не только из организации инфраструктуры производственного комплекса, но и организацию труда и мотивацию персонала. В соответствии с концепцией бережливого производства, всю деятельность предприятия принято разделять на операции и процессы. Основной целью бережливого производства является плановое сокращение действий, которые не прибавляют пользы. Отправная точка системы - оценка ценности продукта для конечного потребителя на каждом этапе его создания. Таким образом, основная задача заключается в создании процесса непрерывного устранения потерь. Примерно 95% наших действий не добавляют ценности, а лишь крадут временные и материальные ресурсы. В то же время, как устранение потерь увеличивают долю действий, добавляющих ценность, тем самым увеличивают производительность и эффективность процесса. Ниже представлены основные этапы подхода бережливого производства: - расчет рентабельности производства товарной продукции, - определение цепочки создания ценности для данного товара, - обеспеченность непрерывного течения потока создания ценности товара, - ориентация на потребителя, - постоянное развитие и модернизация. Продукт или услуга или товар должен пройти через 3 важнейших этапа менеджмента для создания понимания ценности данного продукта: - решение проблем начиная со стартового этапа разработки концепции и процесса проектирования и заканчивая выпуском готового продукта, - управление информацией, которое имеет ввиду контроль с момента принятия до составления проекта и доставки продукта, - материальное преобразование: от сырья и до того как покупатель получит свой товар.Любое действие или этап определенного процесса будут создавать ценность для клиента, если он готов за нее платить, в результате чего происходить изменение характеристики продукта или услуги, и когда преобразование осуществляется с первого раза. представленные выше критерии являются потерей, согласно японской теории, которая носит названия MUDA. В противовес ценностям, за которые клиент готов платить, в бережливом производстве есть и потери. 1. Перепроизводство. Минимизация количества непроданной продукции снизит затраты на их хранение. Считается, что перепроизводство является главным видом потерь, из-за которого возникают остальные проблемы. 2. Ожидания. Другими словами, это сокращение простоя операторов во время работы техники, а также избавление от разных задержек и поломок оборудования. Все это тратит время на производство продукта и не добавляет ценности товара. 3. Лишние запасы. Простаивающее место и склады запасов сырья, деталей или готовой продукции, а также незавершенное производство - это замороженные средства, которые не идут на развитие бизнеса. 4. Транспортировка. Не нужно забывать об оптимизации транспортировки деталей и готового товара. Каждое перемещение увеличивает риски задержек или повреждений, а также повышает общие расходы на транспортировку. 5. Лишние движения людей. Лишние перемещения работников тратят в сумме немало времени. Это скорее всего может привести к повышению стоимости товара без увеличения его ценности. Брак. Сокращение вероятности дефектов на производстве помогает сохранить финансы, а также временные и рабочие ресурсы. 7. Ненужная обработка. Излишняя или неправильная обработка деталей, а иногда и целые лишние этапы обработки также приводят к временным и финансовым потерям. 8. Нереализованный потенциал сотрудников. Потери в виде неиспользованного потенциала сотрудников, упущение новых и свежих идей негативно сказываются на ценности производимого продукта. Бережливое производство появилось в России недавно - в начале 2000-х годов, но уже успело зарекомендовать себя, как эффективная система управления, которая нацелена на эффективные показатели деятельности организации за счет оптимизации, выявления и устранения производственных потерь. Lean Production - это инновационная стратегия, прогресс которой заключен в достижении высочайших значений таких показателей, как производительность, выработка, эффективность оборудования (снижение времени выполнения заказа, дефектов, трудоемкости). Важной особенностью концепции является отсутствие больших инвестиционных вложений и ориентации на рациональном использовании внутренних ресурсов организации. Важность роста производительности труда на предприятии подтверждается наличием исследований, в ходе которых была выявлена корреляция между производительностью труда и конкурентоспособностью предприятия. На государственном уровне рост экономики обеспечивается в том числе ростом производительности труда. В связи с этим очень важно исследовать всевозможные резервы роста данного показателя, в том числе современные концепции организации производства. Поэтому столь важной и актуальной является тема представленной выпускной квалификационной работы - использование инструментов «бережливого производства» в системе управления производительностью труда. Объектом исследования было выбрано ОАО Казанский завод «Электроприбор». Предмет исследования - концепция «lean production», ее методология и инструменты, а также возможность применения инструментов бережливого производства в условиях деятельности ОАО Казанский завод «Электроприбор» и влияние их внедрения на производительность труда на данном предприятии. Была поставлена главная цель работы - исследование теоретических и методологических основ «бережливого производства», факторов и условий его внедрения на предприятии и разработка предложений по реализации его инструментов в условиях Казанского завода «Электроприбор». Для достижения поставленной цели было необходимо решить следующие задачи: 1) Изучить понятие системы управления производительностью труда - ее составляющие, субъекты и объекты управления, этапы и методики расчета. 2) Изучить теоретические основы концепции бережливого производства - понятийный аппарат, историю происхождения, методологию, опыт применения в мире и в РФ, ознакомиться с мнением иностранных и отечественных авторов, их рекомендациями по внедрению и развитию концепции. 3) Изучить инструментарий концепции бережливого производства, особое внимание уделив инструментам, влияющим на производительность труда. 4) Дать краткую характеристику ОАО Казанский завод «Электроприбор» 5) Исследовать систему управления производительностью труда на предприятии, рассчитать и проанализировать данный показатель и его динамику, изучить проведенные мероприятия и их результаты. 6) Разработать рекомендации по реализации проекта по внедрению инструментов бережливого производства. 7) Дать оценку эффективности использования инструментов бережливого производства на предприятии. В процессе изучения концепции, ее инструментария, теоретических и методологических основ, был сделан вывод о ценности «бережливого производства» не только для выявления резервов роста производительности труда, но и их использования. Устранение различного рода потерь в производственном процессе может привести к многократным увеличениям не только производственных показателей (производительности, скорости оборачиваемости оборотных средств, износа оборудования, коэффициента качества и других), но и финансовых (чистой прибыли, рентабельности, ликвидности, платежеспособности и других). Данный факт был подтвержден наличием огромного количества книг, статей, исследований и другой научной литературы по теме, а также практикой применения концепции на отечественных предприятиях и положительными результатами. В связи с этим стало очевидным, что необходимо более подробно изучить применение «бережливого производства» в системе управления производительностью труда. Объектом исследования стало ОАО Казанский завод «Электроприбор». Была изучена система управления производительностью труда, применяемая на предприятии, субъекты управления, их взаимосвязь, реализуемые мероприятия и их результаты, динамика производительности труда в организации за последние несколько лет. Несмотря на эффективность действующей системы, руководство находится в постоянном поиске инструментов воздействия на производительность труда. Одним из них стала концепция «бережливого производства» - в 2017 году на производственной линии изготовления термопары Т-32 был запущен пилотный проект. Его результаты в очередной раз подтвердили положительное влияние использования «lean production» в системе управления производительностью труда. Результатом проекта стало сокращение времени обработки одной их деталей практически в 2 раза - с 2 часов 10 минут до 60 минут. Так же был отмечен рост эффективности операции на 16,6 процентных пунктов. Однако, применяемая методика оценки эффективности инструментов обладает существенным недостатком - невозможностью использования всех преимуществ концепции в связи с недостаточными знаниями и отсутствием заинтересованности персонала. За 2017 год в пилотном проекте было использовано лишь 2 инструмента - 4 принцип TPM и частичная автономизация (дзидока), тогда как описанный в первой главе инструментарий концепции состоит из более чем 20 инструментов и методов. Соответственно необходимо разработать мероприятия по обучению работников и повышению их мотивации к постоянной оптимизации производительности труда за счет применения «бережливого производства». В третьей главе была предложена стратегия по реализации философии «кайдзен» в условиях деятельности ОАО Казанский завод «Электроприбор» с учетом всех проблем, выявленных в процессе изучения практики применения инструментов концепции «бережливое производство». Предлагаемые мероприятия ведутся по 4 направлениям - обучение персонала, внедрение системы рационализаторства (кайдзен-предложений), проведении корпоративных мероприятий в области «lean production» и работы малых групп. Экономическая целесообразность стратегии была доказана с помощью расчета чистого дисконтированного дохода. По итогам проведённой работы можно сделать следующие выводы: 1) Поставленная во введении цель была достигнута. Была изучена концепция «бережливого производства», ее инструментарий и возможности их применения в системе управления производительностью труда. Основным выводом данного изучения стало не только то, что «lean production» возможно использовать для воздействия на производительность труда, но и то, что она уже применяется на российских предприятиях и ее эффективность подтверждается практическими примерами. 2) Решены задачи, необходимые для достижения поставленной цели. В том числе: -изучено понятие системы управления производительностью труда на предприятии, ее составляющие, этапы ее разработки, организационные вопросы, а также методы мотивации и контроля, -изучена возможность применения инструментов «бережливого производства» в системе управления производительностью труда, их взаимосвязь с факторами роста производительности труда и резервами роста. 3) Актуальность исследуемой проблемы была подтверждена наличием большого количества книг, статей, исследований, а также информационных порталов и консалтинговых агентств в сети интернет по запросу «бережливое производство». 4) Необходимость дальнейшего изучения развития концепции на отечественных предприятиях, в том числе в условиях деятельности ОАО Казанский завод «Электроприбор» обуславливается относительной новизной концепции и ее доказанной эффективностью. [Источник: https://WorksPay.ru]
Номер журнала Вестник науки №10 (79) том 3
Ссылка для цитирования:
Буянова А.А. КОНЦЕПЦИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА, КАК РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ НА ПРОИЗВОДСТВЕ В РОССИИ // Вестник науки №10 (79) том 3. С. 102 - 114. 2024 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/17846 (дата обращения: 08.12.2024 г.)
Вестник науки СМИ ЭЛ № ФС 77 - 84401 © 2024. 16+