Денисова Т.Д.
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ: ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМПАНИИ *
Аннотация:
российский бизнес вынужден быстро адаптироваться к новым реалиям. В статье сравниваются различные модели управления изменениями. Анализируя такие модели, как Коттера, ADKAR и концепцию обучающейся организации, были выявляны их сильные и слабые стороны предложенных концепций. Выводы работы помогут организациям разрабатывать выбирать эффективные модели управления изменениями для успешной адаптации и роста в условиях нестабильности.
Ключевые слова:
управление изменениями, эффективность компании, модель ADKAR, модель Коттера, бизнес-процесс
Изменения внешней среды, вызванные санкциями, требуют от российских компаний быстрой адаптации. Логистические сложности и сокращение поставок стали новыми реалиями, к которым необходимо приспосабливаться. Успешные компании — это те, кто смог перестроить свою деятельность и адаптироваться к новым условиям. Управление изменениями стало ключевым инструментом для выживания и развития в этих условиях.Успешная трансформация бизнес-процессов требует глубокого понимания как внутренних, так и внешних факторов, а также учета человеческого фактора [1]. Комплексный подход к изменениям, охватывающий все уровни организации, позволяет повысить конкурентоспособность и адаптироваться к новым вызовам рынка [9]. Для достижения устойчивого конкурентного преимущества необходимо четкое видение целей, тщательное планирование, эффективная коммуникация с персоналом и комплексный подход, охватывающий все аспекты деятельности компании [4].Как отмечает Р.Г. Бухбиндер [3], организации подобны живым организмам, они постоянно развиваются и изменяются. Чтобы успешно адаптироваться к новым условиям и оставаться конкурентоспособными, необходимо постоянно совершенствоваться и разрабатывать стратегии, направленные на минимизацию рисков и повышение эффективности. По мнению Турчиной [10], успешная стратегия изменений требует глубокого осознания причин перемен, поддержки руководства и тщательной оценки потенциальных рисков и сопротивления сотрудников.Современные компании понимают, что финансовые показатели – это лишь часть общей картины. Для достижения устойчивого развития необходимо учитывать и другие аспекты деятельности, такие как качество продукции, удовлетворенность клиентов и корпоративная культура. В зависимости от целей, можно выделить следующие направления изменений:в людях - развитие персонала, создание новой культуры,в процессах - оптимизация и автоматизация бизнес-процессов,в структуре - адаптация организационной структуры к новым условиям,в проектах - использование проектного управления,в стратегии - определение новых целей и направлений развития компании.Множество теорий и моделей, таких как теория Е и О, модель Коттера и ADKAR, предлагают различные перспективы на процесс управления изменениями. Выбор конкретного подхода зависит от специфических потребностей организации [5].Одна из самых популярных методов изменений бизнес-процессов – Теория Е и О [2]. Теория Е использует преимущественно экономические инструменты, такие как сокращение затрат и реструктуризация, для повышения стоимости бизнеса. Теория О применяет более мягкие методы, ориентированные на развитие сотрудников и организационное обучение.Концепция Питера Сенге о обучающейся организации предлагает стратегический подход к управлению изменениями [6]. По его мнению, организации должны быть способны к постоянному обучению и адаптации. Для достижения этой цели Сенге выделяет пять дисциплин: личное мастерство, ментальные модели, общее видение, командное обучение и системное мышление. Личное мастерство помогает сотрудникам ставить амбициозные цели и непрерывно совершенствоваться. Ментальные модели позволяют осознать, как наши убеждения влияют на наши действия. Общее видение объединяет команду и направляет ее усилия. Командное обучение способствует эффективному взаимодействию и совместному решению проблем. А системное мышление позволяет увидеть организацию как единое целое и понять взаимосвязи между различными элементами.Модель ADKAR, разработанная консалтинговой компанией Prosci [15], названа по первым буквам этапов трансформации мышления сотрудников в процессе реализации изменений. Успешная реализация модели требует, чтобы психологическая готовность сотрудников к изменениям соответствовала различным этапам проектной реализации [7]. Модель выглядит следующим образом:A (Awareness) — понимание участниками необходимости изменений,D (Desire) — мотивация и готовность участвовать в изменениях,K (Knowledge) — получение сотрудниками необходимых знаний для изменений,A (Ability) — уверенность в способности применить эти знания на практике,R (Reinforcement) - обратную связь и положительное подкрепление изменений.Модель Бекхарда и Харриса фокусируется на трех основных компонентах успешных изменений: неудовлетворенности настоящим, видении будущего и первых шагах [3]. Она позволяет оценить готовность организации к переменам и мотивировать сотрудников на их внедрение и включает в себя:внутренний анализ организации, «описание бизнес-процессов» (модель «as is»), и выявление сил, противодействующих изменению,определение потребности в изменениях и формирование общего представления о желаемом состоянии (модель «to be»),анализ проблем, который основывается на сравнении текущего состояния с желаемым,разработка концептуальной и функциональной модели управления,непосредственное выполнение плана управления.Формула перемен Глейчера, которая после была доработана Стивом Кэди, является логическим продолжением модели Бекхарда и Харриса и позволяет оценить вероятность успеха изменений путем количественной оценки таких факторов, как степень неудовлетворенности существующим положением дел, видение будущего, готовность к действиям и уровень сопротивления [12].Формула перемен Кэди выглядит следующим видом (1):где:D - неудовлетворенность тем, как обстоят дела сейчас,V - видение того, что возможно,F - первые конкретные шаги, для реализации видения,S - четкие рекомендации по выполнению,R – сопротивление изменениям. Модель Коттера представляет собой восьмиступенчатый алгоритм успешных организационных изменений [8]. Ключевой особенностью модели является акцент на важности вовлечения сотрудников на всех этапах изменений [11]. Она включает в себя:создание осознанности (демонстрация необходимости изменений),формирование команды для управления изменениями,разработка видения,коммуникация с сотрудниками и вовлечение их в процесс,преодоление сопротивления и решение проблем,отметка первых успехов и поддержка мотивации,закрепление новых практик и норм,распространение изменений на другие области организации.Модель 7S McKinsey представляет собой всеобъемлющий инструмент для диагностики и развития организаций, разработанный в 1980-х годах. Она предлагает целостный взгляд на компанию, рассматривая ее как систему, состоящую из семи взаимосвязанных элементов: стратегия, структура, системы, стиль управления, персонал, навыки и общие ценности [14]. Любые изменения в одном из элементов неизбежно вызывают изменения в других, поэтому важно учитывать все взаимосвязи при принятии управленческих решений. Ключевое преимущество модели заключается в ее способности выявлять скрытые проблемы и дисбалансы в организации.Помимо вышеизложенных моделей особое стоит также уделить внимание формуле удовлетворения запланированных организационных изменений DICE (Продолжительность, Целостность, Приверженность, Усилия), разработанной консалтинговой компанией Boston Consulting Group [13]. Каждый из показателей оценивается по шкале от 1 до 4 для оценки изменений бизнес-процессов. Благодаря этой модели можно сравнивать разные проекты и выбирать наиболее перспективные.Потенциал изменений рассчитывается по следующей формуле (2):где:D – продолжительность реализации проекта,I - целостность командной работы,C1 - видимая поддержка изменений со стороны высшего руководства,C2 - поддержка со стороны тех, на кого повлияли изменения,Е - сколько усилий потребуется для внедрения.Таким образом, можно выделить следующие преимущества и недостатки рассмотренных моделей управления изменениями:Таблица 1. Преимущества и недостатки моделей управления изменениями.Источник: составлено автором на основании произведенного анализа моделей.Среди множества существующих моделей, модель ADKAR выделяется своей способностью помочь организациям успешно адаптироваться к новым реалиям. Модель ADKAR фокусируется на индивидуальном уровне, учитывая, что успешность изменений зависит от готовности каждого сотрудника. Ее структурированный подход обеспечивает четкую последовательность действий и помогает минимизировать сопротивление. Гибкость модели позволяет адаптировать ее к различным организационным контекстам, делая ее универсальным инструментом для управления изменениями.Хотя ADKAR является одной из наиболее популярных моделей, существуют и другие эффективные подходы. Модель Коттера, например, акцентирует внимание на важности вовлечения сотрудников и создания видения будущего. Формула DICE позволяет точно планировать и контролировать проект, а процессная модель задает общий каркас изменений. Такой комплексный подход повышает эффективность внедрения изменений, снижает сопротивление персонала и сокращает сроки реализации проектов.В заключение, выбор модели управления изменениями зависит от конкретных обстоятельств организации. Однако, модель ADKAR благодаря своему фокусу на человеческом факторе, структурированному подходу и гибкости представляет собой мощный инструмент для успешной адаптации к изменениям. Комбинируя ADKAR с другими моделями, организации могут разработать комплексный подход к управлению изменениями, который позволит им не только выжить в условиях турбулентности, но и добиться устойчивого роста.
Номер журнала Вестник науки №12 (81) том 2
Ссылка для цитирования:
Денисова Т.Д. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ: ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОМПАНИИ // Вестник науки №12 (81) том 2. С. 177 - 185. 2024 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/19421 (дата обращения: 23.05.2025 г.)
Вестник науки © 2024. 16+