Зубанова Д.А.
ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ГК САТЕЛ *
Аннотация:
в рамках данной научной статьи нами была предпринята попытка раскрыть практику управления проектами в системе менеджмента качества ГК САТЕЛ. Выделены главные цели ГК САТЕЛ, показана организация процесса реализации проектов по разработке и развитию продуктов, а также раскрыта организация процесса реализации аналитических проектов в исследуемой компании.
Ключевые слова:
управление проектами, система качества, цели, процесс, методы
В настоящее время организация представляет собой передовую отечественную ИТ-компанию, действующую на современном рынке начиная с 1995 года и которая активно занимается реализацией так называемых кастомных программных версий в области внутренних взаимосвязей, в том числе формированием базовых решений в части разработки цифровых экосистем в области промышленности.В этой связи, данная организация имеет в своём активе порядка 10 продуктов, которые обусловлены крупными реализациями в программах как в нашей стране, так и за границей. При этом, центр программных обеспечений способствует успешному развитию новых знаний, а также взаимодействует с многими научными заведениями страны.Кроме того, САТЕЛ внедряет программы большого уровня сложности, в том числе предоставляет полный спектр услуг в виде начального исследования, разработки технического задания и самого проектирования и обучения потребителей данного продукта.Как правило, деятельность организации связана как с реализацией своих IT-продуктов, так и внедрением кастомизируемых программных версий и базового обеспечения. При этом, все созданные самими решения входят в Единый реестр отечественных версий для ЭВМ страны. В этой связи, все созданные данной организацией информационные системы наиболее эффективным способом решают многие бизнес-проблемы и сохраняют стабильные конкурентные достижения.В качестве политики ООО «САТЕЛ» в сфере качества могут служить:− желание стать лидером в области коммуникационных устройств,− формирование репутации устойчивого помощника, у которого работают настоящие профессионалы своего дела для оперативного осуществления запросов заказчиков относительно всего круга задач, связанных с приобретением и организации коммуникационных систем,− обеспечение предприятий для оптимального планирования работ в в части их соответствии запросам потребителей.При этом, руководство данного общества постоянно стремится повысить уровень доверия к себе относительно потенциальных заказчиков посредство представления данной политики и используемой системы управления качества. Как правило, руководство организации внимательно следит за системой управления качеством, которая базируется на таком зарубежном стандарте как ISO 9001-2015, а также представленной в Руководстве по качеству, которое служит его неотъемлемой частью.В качестве основных целей ГК САТЕЛ могут выступать представленные на рисунке 1:Занимаясь в сфере проектных разработок ГК САТЕЛ практически не применяет контрагентов извне, а применяет лишь ряд структурных служб, которые напрямую заняты созданием данных продуктов, в том числе налаживанием работ и исследованиями. Вместе с тем в состав таких служб включены такие отделы как:– созданию и развитию программных продуктов компании,– внедрений, отвечающих за работу с потребителями и SQL-исследования.Рисунок 1. Главные цели ГК САТЕЛ.Так, отдел создания и развития программных версий включает проектных менеджеров, которые занимаются продуктовыми разработками относительно проектного задания. При этом, руководитель компании постоянно находится на связи с руководителем данного отдела, что позволяет делать проектные запросы в части продвижения систем. Вместе с тем, проектные менеджеры налаживают взаимодействие рабочих групп, формируют планы развития систем, которые затем согласуют с руководителем отдела. Стоит отметить, что данные разработчики делятся на определённые микрогруппы по три сотрудника, где во главе их находится так называемый «teamlead» или лидер команды.Что касается отдела внедрений, то он состоит как из проектных менеджеров, так и аналитических специалистов. При этом, данная служба напрямую не занимается разработкой, поскольку работает только с проектами для клиентов извне. Прежде всего, проектные направления приходят от клиент-менеджеров, а затем попадают уже к проектным менеджерам компании. Кроме того, аналитические специалисты, также как и разработчики проекта делятся на микрогруппы, где во главе их становится их лидер. Как правило, подобная служба полностью отвечает как за создания аналитических проектов для клиентов извне, так и за порученное им проектное направление компании. На сегодня осуществляется плановый переход такого направления как SQL-аналитика в деятельность отдела по работе с потребителями.Так, в контексте организационного сопровождения менеджмента проектов следует отметить и процедуры внедрения проектов по ряду направлений, где осуществление проекта по развитию и созданию систем может быть представлено согласно рисунка 2.Рисунок 2. Организация процесса реализации проектов по разработке и развитию продуктов.Например, инициация самого проекта должна начинаться от клиента как сразу от него, так и посредством топ-менеджмента компании, то есть, от руководителя. При этом, проектное задание состоит во внедрении особых функций, включающей доработку программных частей системы или создании совершенно новой. В качестве инициативы может служить внедрение BI-модуля, а также создание порядка по обнаружению операций. Как правило, вопросами потребностями в новых функциях занимается руководитель отдела создания и развития продуктов.Процедура относительно оценки сроков и внедрения осуществляется посредством руководителя отдела, а также проектными менеджерами и самими разработчиками. Уже на этой стадии работ организация определяет уровень значимости данной работы, время её исполнения, а также возможности по ее разработке и её потенциального внедрения.Потребность в долгосрочном плане развития определяется руководителем отдела, который указывает примерную дату начала работ, требуемые ресурсы, а также проектный менеджер по данной работе.Уже в начале проекта происходит процедура по итеративному изучению продукта, где компания применяет такой метод как «Scram», который заключается в применении так называемых спринтов или времени на конкретный размер работ. Далее происходит распределение работ применительно к первому спринту, выполняемый проектным менеджером вместе с разработчиками.Кроме того, процесс итерации разработки реализуется с помощью спринтов, с продолжительностью в две недели, где число таких итераций зависит как от размера функций, так и промежуточных итогов работы. При этом, сам проектный менеджер докладывает об итогах спринта напрямую руководителю отдела, а в случаях наиболее важных задач руководителю организации.В соответствии с итогами внедрения проекта может определяться работа новых функций, поскольку они реализуют новое обеспечение продукта. Далее, новое обеспечение продукта переходит непосредственно к клиенту, для которого оно и создавалось.Стоит отметить, что процедура создания и развития продукта представляется весьма гибкой в части смены направлений, размеров работ и команды разработчиков. Вместе с тем данный гибкий процесс создания проекта должен соответствовать стратегическому плану развития, за осуществлением которого следит руководитель отдела. При этом, можно наблюдать сращивание гибкого создания и чёткого внедрения плана развития.Наиболее слабым местом этого процессе является итеративная разработка, поскольку здесь может заметным образом увеличиться размер работы и будут изменены сами сроки, так как потребность как заказчика, так топ-менеджмента может не состояться, то есть по мнению ИТ-сотрудников «не взлететь».Стоит отметить, что процедура внедрения аналитических проектов в компании существенно разнится с созданием и развитием продуктов, которую можно проследить по рисунку 3.Рисунок 3. Организация процесса реализации аналитических проектов.Таким образом, был исследован процесс выполнения менеджмента проектами в компании, определение проблем, обусловленных с неточностями в методиках, программных версиях, а также взаимосвязи команд в части создания и аналитике проектов. При этом, следует более лучше определять уровень эффективности менеджмента при внедрении проектов.
Номер журнала Вестник науки №2 (83) том 3
Ссылка для цитирования:
Зубанова Д.А. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ГК САТЕЛ // Вестник науки №2 (83) том 3. С. 54 - 60. 2025 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/21471 (дата обращения: 13.12.2025 г.)
Вестник науки © 2025. 16+