Городецкий М.А., Александрова Е.Н.
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ДРАЙВЕР РАЗВИТИЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ *
Аннотация:
в условиях глобальной конкуренции и цифровой трансформации кадровая политика становится основным инструментом развития международных фармацевтических компаний. В статье анализируются современные HR-тренды в отрасли: цифровизация HR-процессов, современный формат работы, инвестирование компаний в непрерывное обучение, инклюзия. На примере кейса по швейцарской компании Novartis раскрывается как тренд по изменению формата работы во всей компании меняет отношение сотрудников к работе, влияет на инновационный потенциал, финансовые показатели и устойчивое развитие компании
Ключевые слова:
кадровая политика, фармацевтические компании, гибридная работа
DOI 10.24412/2712-8849-2025-586-49-55
Как и в любой другой отрасли – в фармацевтических компаниях основной составляющей является персонал. В зависимости от того, какой персонал нанят в компанию, в соответствии с их навыками (Soft and Hard Skills), в том ключе и будет развиваться компания, как в фундаментальной области, будь то разработка лекарственных препаратов или их розничная продажа, так и в финансовом плане, будут ли соответствовать сотрудники тем бизнес-процессам, которые происходят в компании и приносить прибыль или же вгонять организацию в убытки. В отличии от других отраслей экономики, таких как добывающая или АПК, в фармацевтической отрасли превалирует наукоемкий персонал и эту особенность необходимо учитывать при разработке кадровой политики.На сегодняшний день сложно сказать, какое точное количество сотрудников работает в фармацевтической отрасли, но только первые 10 компаний являются работодателями 987 100 сотрудников – это отражено в таблице 1.Таблица 1. Топ-10 фармацевтических компаний с наибольшим числом сотрудников на начало 2023 года (составлено автором на основе [5]). Согласно текущего развития компаний существуют следующие аспекты организации кадровой политики:1. Цифровизация HR-процессов – использование ИИ и машинного обучения для подбора персонала, анализа данных и прогнозировании. 2. Гибкость и удаленная работа – компании сегодня внедряют гибридный формат работы для повышения удовлетворенности сотрудников, а также поиске высококвалифицированных сотрудников в разных уголках мира.3. Инвестиции в обучение и развитие – организации развивают программы повышения квалификации, онлайн-курсы и совместные проекты с университетами и колледжами.4. Многообразие и инклюзия – сегодня создаются условия для работы сотрудников с разным культурным и профессиональным опытом. Особенно это заметно у транснациональных компаний, которые заходят на новые рынки сбыта или переносят в новые регионы свое производство. [1]Глобальные изменения на рынке труда, технологические прорывы и ужесточение конкуренции за высококвалифицированных специалистов заставляют фармацевтические компании пересматривать HR-стратегии. Сейчас у компаний основной задачей стоит не только привлечение новых кадров, но и их удержание в условиях растущего спроса со стороны биотеха и IT кластера. [6]В последнее время компании уже сталкиваются с дефицитом узкоспециализированных экспертов в разных областях: генная терапия, цифровая медицина, Big data – это приводит к увеличению потока инвестиций в программы по повышению квалификации собственного персонала.Еще одним вызовом остается адаптация кадровой политики под постоянно меняющиеся регуляторные требования разных стран. К примеру, перенос производственных мощностей в Азию или Восточную Европу требует не только найма локального персонала, но и переподготовки менеджеров, которые должны учитывать различные особенности региона. При этом, если говорить про транснациональные компании, то необходимо сохранять единые стандарты корпоративного управления, что создает сложности в балансе между глобализацией и локализацией бизнес-процессов.Отдельное внимание отводится этическим аспектам работы с персоналом. Использование алгоритмов ИИ в подборе кадров, может и повышает эффективность в принятии решений, но в свою очередь и вызывает вопросы о прозрачности найма. А гибридный или удаленный формат работы, при всех их преимуществах, всегда требует пересмотра систем мотивации – традиционный KPI, который действует для работников, которые непосредственно находится на территории офиса или производства не всегда будет отражать реальный вклад сотрудников, работающих удаленно.Рассмотрим один из примеров компании, которая изменила свою кадровую политику в части формата работы. Кейс – внедрение гибридной работы в Novartis. Еще в 2020 году Novartis, как и другие фармкомпании и не только, была вынуждена экстренно внедрить удалённую работу из-за пандемии. И если тогда первоначальные изменения носили реактивный характер, то к 2022 году компания разработала полноценную экосистему гибридной работы с пересмотром KPI, модернизацией офисов и переподготовкой менеджеров. [2]На фоне усиливающейся конкуренции за высококвалифицированные и узкоспециализированные кадры и изменений ожиданий сотрудников в 2022 году корпорация запустила глобальную кампанию «Choice with Responsibility», которая позволила трем четверти офисных сотрудников выбрать гибридный график – несколько дней работа состоялась из дома и оставшиеся дни на неделе в офисе. Для производственных и лабораторных сотрудников разработали гибкие смены с возможностью удаленного планирования задач.Ключевыми элементами в данной программе стали:1. Преобразована и адаптирована цифровая платформа Workplace для координирования удаленных команд. Она была подвержена интеграции с продуктами Microsoft: Outlook и Teams, [4]2. Пересмотр и модификация системы KPI: компания осознала, что «офисный» KPI не подходит и перешла к системе оценки результатов (OKR).3. Внедрена система умных офисов: в офисах были установлены IoT-датчики для бронирования рабочих мест в офисе или конференц-залах.При анализе данной системы выявили положительные и отрицательные стороны – они отражены в таблице 2.Таблица 2. Положительные и отрицательные стороны внедрения программы «Choice with Responsibility» (составлено автором на основе [3]). Итоговые данные по изменению формата работы:1. Экономия 36 миллионов долларов ежегодно, ввиду сокращения арендованных площадей и снижение транспортных компенсаций2. Удовлетворенность сотрудников выросла с 2020 по 2023 с 6,8 до 8,4 –– из отчета следует, что большинство сотрудников отказались бы вернуться к полной офисной работе, так как отметили улучшение work-life balance3. 28% менеджеров испытали трудности с оценкой удаленных сотрудниковПо итогам анализа кейса можно сказать, что компания отошла от традиционного подхода, основанного на контроле присутствия, к концепции, где главным критерием стали результаты выполненной работы и анализ отклонения от цели. Это потребовало пересмотра системы оценки эффективности и переподготовки кадров высшего и среднего звеньев компании. Менеджеры учились выстраивать доверительные отношения с удаленными командами, фокусируясь на итогах проделанной работы, а не на самом процессе. В результате значительно улучшились показатели вовлеченности сотрудников и их лояльность к компании.Компания инвестировала в создание цифровой экосистемы, которая объединяла инструменты для удаленного взаимодействия, управления проектами и анализа данных. Облачные платформы, системы автоматизации рутинных бизнес-процессов и иные инструменты позволили большинству из числа сотрудников сохранить продуктивность независимо от местоположения. Важно отметить, что при внедрении такого формата работы, в том числе и компании Novartis, особое внимание необходимо уделить вопросу кибербезопасности – переход на гибкие форматы работы увеличил риски утечки данных.Кадровая политика международных фармацевтических компаний переживает трансформацию, движимую цифровизацией, глобализацией и новыми ожиданиями сотрудников. В будущем HR-стратегии будут все больше ориентированы на персонализацию подходов к найму, развитию и удержанию специалистов. Корпорации, которые смогут быстро адаптироваться к этим изменениями, укрепят свои позиции не только на рынке труда, но и в гонке за инновациями и положением в фармацевтической отрасли.
Номер журнала Вестник науки №5 (86) том 2
Ссылка для цитирования:
Городецкий М.А., Александрова Е.Н. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ДРАЙВЕР РАЗВИТИЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ // Вестник науки №5 (86) том 2. С. 49 - 55. 2025 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/22832 (дата обращения: 20.07.2025 г.)
Вестник науки © 2025. 16+