Железный В.А., Кондрацкая Т.А.
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В IT-КОМПАНИЯХ *
Аннотация:
в статье представлено практическое исследование по разработке и внедрению системы повышения эффективности управления персоналом в IT-компании, а именно, в отделе – «Центр компетенций по информационной безопасности». Спецификой которого является оказание услуг различным заказчикам в сфере информационной безопасности. В рамках исследования, описанного в статье, отдельное внимание уделено формированию системы грейдов и системы KPI, разработке механизмов материального и нематериального стимулирования сотрудников, а также автоматизации процессов оценки результатов сотрудников и формирования индивидуальных планов развития сотрудников на основании их ошибок.В работе описан опыт внедрения системы грейдов и системы KPI в пилотном режиме, проведен анализ количественных и качественных показателей до внедрения системы и после ее испытания в пилотном режиме, включая динамику ключевых метрик, вовлеченности и инициативности персонала, а также экономического эффекта. Статья представляет интерес для HR-специалистов, а также руководителей среднего звена в IT-компаниях.
Ключевые слова:
управление персоналом, кадровый менеджмент, мотивация сотрудников, система KPI, грейды, IT-компания
Текущие реалии рынка труда, а именно, дефицитом кадров в IT-сфере и высокая конкуренция за квалифицированных IT-специалистов, влекут за собой необходимость применение современных подходов для мотивации сотрудников, с целью поддержания высокого уровня вовлеченности и инициативности сотрудников, поддержания их позитивного настроя на рабочие процессы, а также для сокращения текучести ценных кадров.В настоящее время, в IT-сферу многие сотрудники приходят в ожидании высокого уровня заработной платы, в большинстве случаев, не испытывая истинного интереса к задачам, которые предстоит выполнять в рамках профессиональных функций, таких сотрудников, как правило, тяжелее всего замотивировать на работу на результат. Традиционные методы мотивации, такие как периодическое повышение заработной платы, становятся все менее эффективными в данной сфере, в силу вышеперечисленных фактов. При отсутствии эффективной системы управления персоналом компании рискуют столкнуться с низкой вовлеченностью и эффективностью сотрудников, а также высокой текучестью кадро. По данным исследования «Gartner», проведенного в 2023 году, только 29% действующих IT-сотрудников намерены оставаться на текущем месте работы более трех лет, что указывает на критически – высокий уровень текучести кадров.Мотивация сотрудников, забота о их материальном и эмоциональном состоянии, а также их развитие становится одним из ключевых факторов успеха организаций в IT-сфере. По данным американской компании «Gallup», специализирующейся на исследованиях общественного мнения и анализе данных, полученным в результате исследования направленного на влияние вовлеченности сотрудников на результат их работы, которое было проведение в 2022 году, фирмы, с высокой вовлеченностью и инициативностью персонала на 20% прибыльнее конкурентов.Управление персоналом основывается на фундаментальных теориях мотивации, которые фокусируются на потребностях сотрудников. В классической теории А. Маслоу потребности сотрудников расставляются иерархично, от базовых к потребности в самореализации. Стоит отметить, что для современных сотрудников IT-сферы этого недостаточно: базовые потребности исходя из уровня доходов в данной сфере «закрываются» достаточно быстро, даже новичками в данной сфере, поэтому сотрудники IT-сферы стремятся к быстрому росту и расширению своих функций, стараются найти смысл и дополнительную выгоду при выполнении профессиональных задач. Двухфакторная теория Ф.Герцберга разделяет факторы мотивации на гигиенические, такие как условия труда, заработная плата, корпоративная культура и мотивационные – признание, развитие, возможность карьерного роста. Согласно теории Ф.Герцберга, реализация администрацией организации гигиенически факторов, лишь сокращает уровень неудовлетворенности, в лучшем случае сокращает его полностью, но не мотивирует сотрудников на эффективную и продуктивную работу, практически не влияет на уровень вовлеченности и инициативности, согласное теории, для того мотивация сотрудников имела всеобъемлющую положительную динамику, необходимо применять и гигиенические и мотивационные факторы в совокупности.В более современных концепциях мотивации сотрудников основной акцент делается на внутренних побуждающих мотивах. Американский психолог Д. МакКлелланд, в «теории трех потребностей» выделяет 3 типа мотивационных потребностей:Потребность в достижениях: человек мотивируемый такой потребностью хочется достигать целей, амбициозных, но реалистичных.Потребность во власти: человек, мотивируемый данной потребностью, хочет добиваться власти, влияния, уважения, роли лидера. Потребность в принадлежности: человек, мотивируемый такой потребностью, стремится установить взаимодействие с другими людьми, которые также ищут благожелательного отношения и признания.По данным исследования Deloitee, проведенном в 2024 году, на тему «Глобальные тенденции развития человеческого капитала», отмечается, что чувство значимости труда приводит к росту продуктивности на 42%. Люди хотят трудится не только ради денег, но и ради идеи, с которой себя ассоциируют.Современные подходы к управлению персоналам в IT-сфере основаны на уникальных особенностях, свойственных для данной сферы. В IT-сфере активно внедряются гибкие методы управления проектами, что отражается как на внутренней культуре и климате организации, так и на процессах управления персоналом. К таким методам относятся: Agile, Scrum, Kanban. В большей степени, для управление проектами в современных IT-организациях распространён Agile, его преимущества в том, что команды участвующие в реализации проектов имеют большую автономность, участники проектных команд видят четкие и прозрачные цели, а также задачи которые нужно выполнить для их достижения, а также данный метод предполагает активную обратную связь, что в свою очередь благоприятно отражается на уровне мотивации.В последние несколько лет, значительное внимание уделяется такой метрике, как вовлеченность персонала, некоторые HR-специалисты относят вовлеченность к ключевым индикаторам эффективности сотрудников. Руководители разного уровня все чаще убеждаются в том, что мотивация персонала – это не просто зарплата и премии, но и сложный психологический механизм, за которым кроются потребности сотрудника в признании и самореализации, а также в поддержании своего ментального здоровья и благополучия. Исследования консалтинговых компаний «Большой четверки», в которую входит: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG подтверждают то, что если присутствует признание руководством значимости труда сотрудников, сотрудникам прозрачно доносится ценность их труда и результатов, а также если их труд достойно оценивают, то они готовы прилагать дополнительные усилия для достижения результатов, что значительно повышает их эффективность и продуктивность. Важно отметить, что недостаток признания может свести на нет уровень мотивации и вовлеченности сотрудника, даже при хорошем уровень заработной платы и прочем материальном стимулировании.Еще один современный тренд – цифровизация HR-процессов. Современные информационные технологии позволяют автоматизировать многие функции управления персоналом, особенно при условиях достаточно высокого уровня развития искусственного интеллекта и нейронных сетей. Современные компании массово внедряют специализированное ПО для планирования кадров, а также для оценки и обучения сотрудников, выявления их сильных и слабых стороны, учета рабочего времени, постановки и контроля задач, отслеживания метрик ключевых показателей эффективности. Ключевые показатели эффективности становятся неотъемлемой частью системы управления персоналом – их применяют для мля мониторинга результативности работы сотрудников и для формирования прозрачных систем оплаты труда, основанных на привязке вознаграждения к полученным сотрудником результатам.К числу наиболее эффективных способов мотивации персонала относятся: улучшение коммуникаций внутри компании, выстроенные доверительные отношения как между сотрудниками и руководителем, так и в целом в коллективе, регулярная обратная связь от руководителя, основанная на доверии и понимании, участие сотрудников в принятии решений, признание достижений сотрудников. В исследованиях, направленных на повышение эффективности персонала и мотивацию сотрудников отмечается необходимость внедрения комбинированных систем мотивации, состоящих как из материальных, так и нематериальных инструментов стимулирования, для достижения наиболее высокого уровня мотивации персонала. Материальные методы стимулирования остаются фундаментальными, т.к. без конкурентоспособной зарплаты компании рискуют потерять до 50% перспективных сотрудников, в результате высокой текучести кадров. Для удержания ценных сотрудников материальных методов стимулирования мало, необходимо применять нематериальные методы стимулирования для удержания ценных и перспективных сотрудников.Исследование проводилось на базе отдела IT-компании, оказывающего услуги в сфере информационной безопасности. В отделе работают 6 постоянных рядовых сотрудников, а также от 3 до 5 сотрудников по срочным трудовым договорам, на не полную ставку.Реализация процесса внедрения новой системы мотивации велась в течение 6 месяцев, с постоянным мониторингом ключевых метрик. Для убойного сбора и учета данных был задействован корпоративный инструмент на базе CRM Bitrix24 – в ней фиксировались задачи, сроки их выполнения, оценки качества выполнения задач, а также замечания руководителя и клиентов. Это позволило автоматически рассчитывать ряд показателей KPI, с помощью встроенных в инструмент методов учета, а также за счет возможности выгружать актуальные отчеты с необходимыми метриками. Дополнительно, для автоматизации расчета комплексных показателей, с расчетом, который не справилась CRM система без приобретения дополнительных модулей за нерациональную стоимость, в рамках данного исследования, а также для расчета вознаграждений сотрудников на основании оценок выполненных работ руководителем и основных метрик системы KPI, собственными силами разработана программа на языке программирования Python, с неформальным названием «Автоматизация KPI», которая формирует отчеты в удобном для восприятия виде в результате совокупного анализе следующих показателей: оценки руководителя, данные CRM системы, система оплаты труда, система грейдов, заметки руководителя с замечаниями сформированные по специальной форме с использованием клеевых слов. Программа «Автоматизация KPI» ежемесячно запускалась руководителем, в автоматическом режиме фиксировались данные по выполнению задач каждым из сотрудников, сравнивал плановые значения и реальные, присваивал баллы KPI согласно зафиксированным правилам в публичном для сотрудников документе. На основании полученных вычислений, а также при учете грейда и должности сотрудника, вычислялся коэффициент премирования. На основании публичного для сотрудников отдела документа «Система оплаты труда», в автоматическом режиме программа «Автоматизация KPI» рассчитывала зарплату и формировала «расчетные листы» для каждого сотрудника, с подробным обоснованием назначения оценок за каждый из показателя системы KPI. Такой подход практически исключил ручной труд руководителя при фиксации результатов месяца и расчета заработной платы сотрудников, а также помог минимизировать погрешности при проведении исследования на предмет эффективности новой системы мотивации.Изменение качественных показателей фиксировалось в результате работы с командой. Раз в месяц проводились «фокус-группы», где сотрудники делились обратной связью о новых методах стимулирования, обсуждались недостатки новой системы мотивации, а также замечания сотрудников. Организация подобных мероприятий также являлось частью системы мотивации, т.к. за счет участия в принятии решений, сотрудники начинают быть более открытыми и вовлеченными. Перед внедрением новой системы мотивации в пилотном режиме, сотрудникам была дана возможность пройти анонимное анкетирование, заранее подготовленное с целью сбора обратной связи о старой системе мотивации. Идея предложить пройти анкетирование оказалась крайне удачной, результаты содержали полные и развёрнутые ответы, все сотрудники отдела добровольно его прошли, достаточно откровенно поделились своим мнением. Было принято решение подготовить и опубликовать в CRM системе небольшую анкету для ежемесячного опроса сотрудников и получения обратной связи по уровню удовлетворенности, вовлеченности и мотивации, а также для сбора информации по эмоциональному состоянию сотрудников. Данные подходы позволило гибко корректировать процесс внедрения новой системы мотивации, учитывая мнения персонала.За счет участия всех сотрудников в процессе внедрения новой системы мотивации, данный процесс прошел крайне мягко и был позитивно воспринят всеми сотрудниками. Уже в первые дни после внедрения новой системы мотивации в пилотном режиме наблюдалось повышение вовлеченности сотрудников, а также их эмоционального настроя.Для оценки результатов внедрения новой системы мотивации были определены следующие количественные показатели: средний KPI по отделу, индекс удовлетворенности сотрудников, коэффициент текучести кадров, снижение времени и издержек на административную нагрузку и экономический эффект от внедрения новой системы мотивации.В рамках разработки и внедрения новой системы мотивации, основной акцент был сделан на анализ значимых изменений и достижения целевых показателей: средний KPI не менее 85 баллов из 100, вовлеченность сотрудников более 80%, текучесть персонала отсутствует.На момент начала исследования был проведен анализ показателей по новой системы мотивации, на основании результатов и наблюдений за прошлые 6 месяцев. Был выявлен ряд проблем и недостатков:Система мотивации и стимулирования персонала, в отделе, на момент начала исследования, практически отсутствовала. В действующей системе не было обозначено четких критериев оценки сотрудников, оценивание производилось на субъективном уровне, ее прозрачность была крайне низкой, сотрудники отдела не всегда были в курсе, что она вообще существует. Мотивация сотрудников сводилась преимущественно к фиксированному уровню зарплаты, с эпизодическим ее ростом, в среднем один раз в шесть месяцев, прозрачной связи между результатом и вознаграждением не прослеживалось. Нематериальное стимулирование практически отсутствовало, за исключением редких мероприятий направленных на командообразование, на которых присутствовало в лучшем случае только половина сотрудников отдела. Прозрачность системы карьерного роста для сотрудников также была на достаточно низком уровне, чаще всего сотрудники не осознавали, какие перспективы роста есть. Система обратной связи между руководителем и подчиненными не была налажена, наблюдался высокий уровень закрытости сотрудников перед руководителем. Инициативность и вовлеченность сотрудников была на низком уровне, наблюдались крайне высокие риски выгорания сотрудников и текучести кадров. С административной точки зрения, для учета месячных результатов по выполненным работам сотрудников, руководителю требовалось достаточно много времени на ручной анализ метрик по каждому сотруднику. Также к предпосылкам стоит отнести то, что отдел на текущий момент переживает трансформацию и реорганизацию, которая направлена, планируется кратное повышение объемов задач внутри отдела, а также кратное расширение численности персонала. Наблюдалась неравномерная нагрузка на сотрудников, были предпосылки выгорания сотрудников, предпосылки снижения мотивации и вовлеченности. В результате расчета по предварительному варианту новой системы мотивации средний KPI по всем сотрудникам составил 74 балла из 85 целевых, а индекс вовлеченности, в результате личных опоросов сотрудников был в промежутке от 50% до 60%.Для устранения проблемы прозрачности карьерного роста, была разработана система грейдов сотрудников отдела. Система грейдов адаптирована для должностей «инженер по ИБ» и «аналитик по ИБ». Среднее время роста от грейда «Стажер» до грейда «Ведущий специалист», в рамках данной системы – 6 лет.Основные грейды, включенные в систему:Стажер.Младший специалист.Специалист 1 категории.Специалист 2 категории.Специалист 3 категории.Старший специалист 1 категории.Старший специалист 2 категории.Ведущий специалист (эксперт).Для сотрудников был разработан публичный документы «Система грейдов». В нем содержится описание каждого из грейдов в соответствии с должностью специалиста. Также, в документе содержатся условия перехода и ограничения для перехода с грейда на грейд, список компетенций которыми должен обладать сотрудник, а также список полномочий и список задач, который ему придется решать после перехода на следующий грейд. Система грейдов была напрямую связана с новой системой оплаты труда. На основании системы грейдов были разработаны индивидуальные планы развития для ключевых сотрудников.Для устранения проблем, связанных с прозрачностью системы материального стимулирования, а также для улучшения действующей системы материального стимулирования, была разработана новая система KPI. В таблице 2 продемонстрированы ключевые показатели новой системы KPI, а также их описание и удельное влияние в рамках материальной системы мотивации.Таблица 2. KPI.Заработная плата сотрудника состоит из оклада, надбавки за грейд и надбавки за KPI. Итоговая заработная плата сотрудника рассчитывается на основании системы грейдов и системы KPI. За каждый грейд предусмотрена фиксированная надбавка в соответствии с квалификацией, навыками и перечнем профессиональных функций сотрудника. Каждый показатель KPI имеет оценку от 0 до 100 баллов, где 70 баллов считается удовлетворительным значением, 80 баллов считается значением соответствующим оценка определяется автоматически на основании информации из CRM системы и заметок руководителя, всем показателем KPI, присвоен коэффициент удельного влияния. Для автоматизированного расчета суммы вознаграждения за каждый показатель KPI используются значения: надбавка за грейд, коэффициент удельного влияния, оценка за показатель. Сумма вознаграждения за все показатели образует общую надбавку за KPI. Также важно отметить, предварительно, в рамках системы мотивации, были повышены уровни заработной платы сотрудников, соответствующие рыночным значением. Чтобы сотрудник не воспринимал систему мотивации негативно, уровень заработной платы при средней оценке 70 баллов соответствует уровню зарплаты сотрудника до внедрения новой системы мотивации, уровень заработной платы при оценке 80 баллов соответствует рыночному значению, а при оценке 90 баллов и выше, размер заработной платы сотрудника превышает рыночное значение.Помимо расчета суммы вознаграждения, автоматизированный расчет KPI выполняет и другую важную роль. Программа «Автоматизация KPI» интегрирована в CRM систему и позволяет формировать рейтинговую таблицу, дополненную графиками и диаграммами. Каждый сотрудник имеет необходимые права на просмотр страницы в CRM систему, где отображается его личный рейтинг, а также рейтинг других сотрудников отдела. Раз в три месяца, на основании рейтинга сотрудников проводится мероприятия по награждению сотрудников за высокий рейтинг. Вознаграждение включает в себя как материальное стимулирование, которое формируется в виде доли от выручки по коммерческим проектам, так и публичное признание и памятные сувениры, грамоты, благодарственные письма.Помимо вознаграждения за эффективную и продуктивную работу, на основании системы KPI, были внедрение мероприятия, направленные на командообразование, повышение вовлеченности сотрудников, а также направленные на поддержание здоровой эмоциональной среды внутри отдела. Ранее, для проведения мероприятий подобного рода приходилось прибегать к сбору денег с коллег, например, чтобы организовать выезд на природу с пикником, что вызывало определенные проблемы и низкий уровень участия в подобных мероприятиях. На текущий момент, в рамках новой системы мотивации была выделена некая часть бюджета отдела, выделенная на мероприятия командообразования и общие сборы, что существенно повысило количество сотрудников желающих посетить то или иное мероприятие. Также, для поддержания стабильного эмоционального фона и повышения уровня эмоционального интеллекта были организованы мероприятия с корпоративным психологом, в дальнейшем, планируется проводить их регулярно, не реже одного раза в 6 месяц, в силу высокой эффективности, которую удалось подтвердить на практике.Ниже на рисунке 1 представлено распределение способов и методов мотивации сотрудников, направленных на повышения уровня эффективности и вовлеченности, в рамках новой системы мотивации.Рис.1. Распределение способов и методов мотивации.За период пилотного внедрения новой системы мотивации – с 1.10.2024 по 1.04.2025 были сделаны следующие выводы:Среднее значение KPI, по всем сотрудникам, в октябре 2024 года составляло 72,7 балла, что соответствовало отметке «удовлетворительно». В марте 2025 года, среднее значение KPI по всем сотрудником находится на отметке 86,2 баллов, что соответствует отметке «хорошо», целевой уровень достигнут.По результатам личных собеседований с сотрудниками, а также по результатам ежемесячного анкетирования, направленных на выявление уровня вовлеченности сотрудников и стабильности их эмоционального состояния, были определены следующие результаты: в октябре 2024 года средний уровень вовлеченности всех сотрудников составил 60%, эмоциональное состояние было оценено на 67 баллов из 100. В марте 2025 года уровень вовлеченности превысил 90%, что подтверждает эффективность новой системы мотивации. Эмоциональное состояние было оценено на 82 балла из 100, рост есть, но недостаточно высокий, в первую очередь это связано с периодом высокой загруженности.Общий объем реализуемых проектов, без нарушения сроков и без увеличения численности персонала, с октября 2024 года по март 2025 года, вырос на 32%, что можно отметить, как достойное достижение отдела.При затратах на мотивационные меры 940 тыс.р. в год, совокупный прирост эффективности новой системы мотивации можно спрогнозировать на 2 млн. 437 тыс. р. В год.Уровень текучести персонала за время пилотного тестирования новой системы мотивации равен 0. Помимо этого, сотрудники, трудоустроенные по срочным договорам, большинство из которых студенты, не включенные в состав основной команды, стали проявлять повышенный интерес к долгосрочному трудоустройству и расширению своих профессиональных функций и объему задач.Стоит отметить, что до внедрения новой системы мотивации наблюдалась проблема с сотрудником, занимающим должность «Инженер по ИБ», он регулярно нарушал сроки при реализации проектов, допускал критические ошибки, при этом, уровень его компетенций был достаточно высокий, он обладает уникальными для отдела компетенциями. На третий месяц ее пилотного тестирования, было заметно, что у сотрудника снизилась доля просроченных задач практически с 32% до 9%. Сотрудник занял 2 место в таблице рейтинга, получил материальный бонус, публичную похвалу и памятный значок «За высокие результаты».Также, к событиям, подтверждающим эффективность новой системы мотивации, можно отнести то, что сотрудница, занимающая должность «Младший аналитик по ИБ», ранее не проявлявшая инициативны, обычно не предлагающая новые идеи и нестандартные решения, предложила уникальный способ решения типовой задачи, которую часто приходится реализовывать сотрудникам отдела. Предложенный способ решения предлагал автоматизацию и сокращал трудозатраты на ее реализацию с 7 часов в среднем, до 2 часов. Сотрудник также был публично поощрен, получил материальное вознаграждение и грамоту.Результаты пилотного внедрения новой системы мотивации подтверждают, что прозрачные критерии карьерного роста, а также прозрачная система оплаты труда и премий повышают мотивацию сотрудников, а также повышают уровень доверия сотрудников к руководителю. Сочетания способов и методов стимулирования разного характера формируют почву для устойчивого роста вовлеченности персонала, а также роста уровня эффективности и продуктивности сотрудников.На момент 01.04.2025 новая система мотивация принята и переведена из пилотного тестирования, в постоянную эксплуатацию.
Номер журнала Вестник науки №5 (86) том 2
Ссылка для цитирования:
Железный В.А., Кондрацкая Т.А. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В IT-КОМПАНИЯХ // Вестник науки №5 (86) том 2. С. 72 - 88. 2025 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/22835 (дата обращения: 20.07.2025 г.)
Вестник науки © 2025. 16+