Косолапов С.А.
АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА НА ЛОГИСТИЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ *
Аннотация:
в работе представлены актуальные проблемы сотрудников клиентского сервиса в логистических компаниях. Предложены варианты улучшения схемы взаимодействия с клиентами в целях оптимизации внешних и внутренних процессов компании.
Ключевые слова:
клиентский сервис, взаимодействие, оптимизация, улучшение
В настоящее время в логистических компаниях работа клиентского сервиса во многом связана с многочисленными информационными потоками, объем которых порой не позволяет сотрудникам компании своевременно и качественно предоставлять необходимую информацию о перевозках и грузах клиентам. Также необходимо упомянуть о том, что сотрудникам разных отделов бывает трудно связываться между собой при необходимости получения важной информации.Информационные потоки во всей компании в целом очень сложны и насыщенны в плане объема и схем документооборота, их количества и реквизитов. Данное обстоятельство говорит о насущной проблеме оптимизации бумажного документооборота и упорядочении процессов предоставления документов и обменов ими.Важной проблемой в логистических компаниях выступают возникающие ошибки в данных и процедурах предоставления необходимой документации клиентам. Сотрудники вынуждены разбираться самостоятельно во внушительных объемах информации, так как большое количество документации приходится искать напрямую через системы и базы данных компании. В свою очередь, клиентам приходится неоправданно долго ждать актуальной информации по интересующим их логистическим услугам, что свидетельствует о недоработках в операционной системе и недостаточной скорости передачи информации между заказчиком перевозки, компанией и исполнителем. Подобного рода ошибки и задержки в предоставлении информации могут привести не только к дополнительным финансовым и репутационным издержкам, но и стать причиной срыва и последующего расторжения контрактов и потери доверия клиентов к услугам логистической компании.Предложения по изменению.Первое, с чего была начата работа над возможными улучшениями – были систематизированы и описаны существующие на данный момент основные схемы и процессы регулярного взаимодействия:1) с клиентами-заказчиками перевозок - в лице конкретных подразделений логистических компаний,2) между подразделениями компании при выполнении заказа на перевозку,3) между компанией и исполнителем перевозки.Основываясь на полученной в ходе описания существующих процессов информации, были сделаны следующие выводы:В компании существует разделение клиентов по степени важности или привлекательности их для логистической компании (общеизвестная схема АВСД, где А – самые крупные клиенты, приносящие от 20 до 30 процентов выручки, Д – разовые или непостоянные клиенты с минимальным уровнем выручки). Клиент категории А получает выделенного сотрудника клиентского сервиса (далее- КС), клиенты из верхнего списка категории В также получают приоритетную линию обслуживания, остальные клиенты работают по общей схеме и общаются с тем специалистом КС, кто ответил на звонок. При этом все клиенты, вне зависимости от категории, звонят по одному федеральному телефону.Предложение по улучшению схемы взаимодействия.Клиентам категории А и клиентам из верхнего списка категории В предоставить отдельный контактный телефон (отдельную линию или номер/номера внутреннего телефона), что сократит время ожидания этой категории клиентов при обращении в КС и снизит существующий негатив от невозможности связаться с оператором, когда все линии заняты.Линию поддержки остальным категориям клиентов разделить на три части – по числу операторов и задачам, которые они решают.Первая, самая многочисленная линия, отвечает на самые стандартные вопросы – «Что с моим грузом? Где он сейчас? Что нужно для отправки груза? Как оформить заявку на перевозку?» и др – т.е около 60-70 % всех обращений, поступающих в КС по телефону несмотря на то, что на сайте логистической компании есть возможность отследить перевозку по индивидуальному коду самостоятельно и предоставлены списки основных документов, необходимых для грузоперевозки. Такие обращения чаще всего обрабатываются не более 2-5 минут.Сотрудники КС, обрабатывающие запросы такого типа, обязаны обладать первоначальным и средним уровнем знаний о процессах перевозок.Вторая линия поддержки в КС, меньшая по составу, отвечает на более сложные вопросы от клиентов, требующие для обработки от 5 до 10 минут рабочего времени.Третья линия, самая квалифицированная и сравнимая по уровню знаний с линией поддержки клиентов категории А, отвечает на остальные вопросы, решение которых может потребовать заметно больше 10 минут.Персонал отдела оперативного взаимодействия с клиентами (или клиентского сервиса, далее КС) в настоящий момент обладает абсолютно разным уровнем знаний о процессах, связанных с организацией и исполнением заказа на перевозку. При этом отсутствует как таковая схема обучения новых сотрудников КС, принимаемых на работу. Также нет ясной схемы взаимодействия между КС и другими подразделениями компании при выяснении различных ситуации со статусом груза или выполнения заказа.Очень распространенной в компании является ситуация, когда сотрудники, имеющие определенный опыт работы в логистической компании, самостоятельно наработали схему взаимодействия с другими подразделениями компании по различным вопросам. Но при этом полученные ими знания никем не систематизируются и не становятся доступными новичкам и коллегам из других подразделений в виде схем, планов, руководств или инструкций.Данная ситуация является недопустимой как с точки зрения поддержания существующего уровня развития бизнеса, так и для развития бизнеса и поддержания конкурентоспособного уровня оказания услуг по перевозке грузов.Создание регламентов взаимодействия внутри компании по основным, регулярно возникающим вопросам, является крайней необходимостью для успешного существования компании. В регламентах (правилах, процедурах) должны быть четко прописаны схемы взаимодействия по вопросам и проблемам, определен круг работников, ответственных за конкретные вопросы, прописан способ коммуникаций и сроки предоставления информации или проведения каких-либо действий по поступившему обращению.При невозможности разрешения вопросов на уровне ответственных сотрудников (например, из-за недостатка полномочий или ресурсов) должен быть определен следующий управленческий уровень, на который ответственный за решение вопроса сотрудник сможет поднять возникшую проблему или задачу. И так до финального решения вопроса или проблемы – как снизу вверх по иерархии внутри компании, так и в обратном направлении.Вместе с описанием процесса принятия решения или разрешения проблемы в логистической компании должны быть четко регламентированы и внутренние документы, необходимые для документального сопровождения разрешения проблемы или осуществления какого-либо процесса. Это необходимо для того, чтобы у любой проблемы или проекта (процесса) был известен автор-инициатор и лица, участвовавшие в решении проблемы или реализации проекта.Для того, чтобы избежать излишней забюрократизированности процесса:-определенные рутинные заявки или ситуации могут разрешаться в установленные сроки с подтверждением по электронной почте (в ходе переписки),– более сложные - с использованием стандартных электронных форм или систем (например, в Битрикс 24или иных системах),- комплексные задачи и проекты, сложные проблемы должны реализовываться при участии широкого круга вовлеченных лиц, находящихся на разных ступенях иерархии, и решение по ним должно иметь документальное оформление или подтверждение на бумажном носителе, в т.ч в соответствии с нормами действующего в РФ законодательства.Проведенное исследование процессов взаимодействия между подразделениями логистической компании и исполнителями перевозки чаще всего является бессистемным. С исполнителями перевозки напрямую общаются и сотрудники КС, и сотрудники отдела продаж (менеджеры, заключившие контракт на перевозку), другие подразделения. Регулярно получается так, что разные сотрудники разных подразделений компании задают перевозчику одни и те же вопросы, что вовсе не улучшает профессиональный имидж логистической компании в глазах ее партнеров-перевозчиков.Все это говорит о назревшей необходимости реорганизации процесса взаимодействия с исполнителями перевозки. Есть предложение выделить из структуры компании подразделение, в чью задачу будет входить:- исключительно вопросы исполнения заказов на перевозку,- взаимодействие с партнерами-перевозчиками,- информационное и документарное сопровождение перемещения каждого груза.Указанное подразделение не будет общаться с клиентами напрямую, как это порой происходит сейчас, взаимодействие будет вестись только с подразделениями компании.Существующая на данный момент система отслеживания перемещения груза настроена в первую очередь на предоставление информации клиентам-заказчикам. При этом сотрудники компании используют для получения дополнительной информации сторонние партнерские ресурсы, обращаясь на сайты партнеров-перевозчиков или в филиалы логистической компании в других городах. По этой причине выяснение простого вопроса занимает порой не 2-3 минуты, а 5-10 минут, что непозволительно много. Сотрудники отдела КС часто предлагают клиенту вариант «мы вам перезвоним, когда уточним информацию» вместо ожидания на линии ответа на запрос. Этот факт также работает против имиджа логистической компании как профессионального и информированного исполнителя.Для улучшения ситуации с информационным обменом предлагаются следующие шаги.1. Качественное изменение системы отслеживания. Оставить видимой для клиентов определенную информацию о перемещении грузов, но добавить промежуточную или дополнительную информацию, видимую только сотрудникам логистической компании, чтобы сотрудники компании понимали текущую обстановку.Например, ситуация, когда груз был подан отправителем на склад компании в городе А, но отправитель решил добавить еще несколько паллетомест, идущих в том же направлении, будет выглядеть немного по-разному:- для клиента при отслеживании заказа, предположим, статус будет выглядеть как «Формирование сборного груза на складе отправителя в городе А»,- для сотрудников компании, помимо клиентского статуса, будет видна еще и «ожидаемая дата финальной отправки в пункт назначения», «ожидаемая дата прибытия груза в пункт назначения», вес всего имеющегося груза, количество поданных мест, вес и габариты каждого места, наличие или отсутствие класса опасности и прочая необходимая информация.2. ИТ отделу логистической компании необходимо будет наладить интеграцию системы отслеживания с системами отслеживания партнеров-перевозчиков, чтобы передача необходимой информации велась в автоматическом режиме с обновлением информации через зафиксированное количество часов. Это избавит от необходимости вручную проверять статусы грузов на сайтах разных перевозчиков, вся информация будет доступна в системе отслеживания компании. Это повысит прозрачность и оперативность информации, а также уровень информированности клиентов-заказчиков.3. Обязать партнеров, с которыми будет налажена интеграция систем, своевременно предоставлять необходимую информацию о грузе и его статусе путем внесения этой информации в свои системы отслеживания.Таким образом предполагается, что подразделение (назовем его операционным контролем, или ОПК далее по тексту), которое выделяется для контроля перевозок и поддержки перемещения грузов, будет иметь всю необходимую для работы информацию. При возникновении нештатных ситуаций или отсутствии информации от партнеров-перевозчиков именно сотрудники ОПК будут решать возникшую проблему, а не все вовлеченные в процесс подразделения, как в настоящее время.Именно сотрудники ОПК информируют заинтересованные подразделения о возникшей с грузом проблеме путем внесения во внутреннюю систему отслеживания соответствующих заметок или статусов. Возможно, часть этих статусов будет видна и клиентам-заказчикам – для получения от них оперативной обратной связи, если того требует ситуация.Таким образом мы избавляем службу клиентского сервиса, менеджеров отдела продаж и других отделов от необходимости самостоятельного раскручивания текущей ситуации по каждому грузу, выполнения ими одинаковой работы по одному и тому же грузу. Освободившееся время нужно будет уделить повышению качества обслуживания клиентов, увеличению продаж и исполнению каждым подразделением своих непосредственных обязанностей. Получая из системы отслеживания определенные статусы, сотрудники КС могут проактивно связываться с клиентами заказчиками и получать от них необходимую информацию, не доводя ситуацию до критической – вместо того, чтобы взаимодействовать с паникующим клиентом, находясь в цейтноте, как порой часто бывает в настоящее время.Для оптимизации порядка взаимодействия с внешними и внутренними клиентами для улучшения информационного обмена, увеличения скорости передачи информации, качества предоставляемой информации и улучшения качества услуг – как следствие, роста уровня удовлетворения качеством услуг и клиентского сервиса, повышение лояльности клиентов к услугам логистической компании необходимо:1. Провести реорганизацию отдела Клиентского Сервиса (КС), а именно– выделить для поддержки основных и крупных клиентов отдельную линию или отдельный номер,- реорганизовать поддержку других клиентов в три линии – от самых распространенных до наиболее сложных вопросов. Специализация берет верх над универсализацией.2. Создать регламенты взаимодействия внутри компании по основным, регулярно возникающим вопросам и проблемам. На первом этапе охватить до 80 % ситуаций и проблем. В регламентах (правилах, процедурах) должны быть четко прописаны схемы взаимодействия по определенным вопросам и проблемам, определен круг работников, ответственных за конкретные вопросы, прописан способ коммуникаций и/или эскалации и сроки предоставления информации или проведения каких-либо действий по поступившему обращению.Установить ответственных за создание регламентов и сроки окончания их создания, а также сроки их согласования. Разместить утвержденные варианты на внутренних ресурсах компании для всеобщего ознакомления.3. Создать подразделение Операционного Контроля (ОПК), в чью задачу будут входить:- исключительно вопросы исполнения заказов на перевозку,- взаимодействие с партнерами-перевозчиками,- информационное и документарное сопровождение перемещения каждого груза.Указанное подразделение не будет общаться с клиентами напрямую, как это порой происходит сейчас, взаимодействие будет вестись только с подразделениями компании.4. При активном сотрудничестве и с участием ОПК и ИТ отдела модернизировать систему отслеживания перемещения грузов, радикально изменив систему представления данных, разделив их на внутреннюю и открытую информацию.5. Отделу кадров – разработать и внедрить систему обучения для новых сотрудников и переводимых сотрудников для скорейшего введения их в курс дела, знакомства с регламентами, правилами и процессами, существующими в компании.Указанная система должна быть в меру универсальной и уделять подробное внимание тем вопросам, с которыми придется работать новому сотруднику на определенной позиции.
Номер журнала Вестник науки №5 (86) том 3
Ссылка для цитирования:
Косолапов С.А. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА НА ЛОГИСТИЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ // Вестник науки №5 (86) том 3. С. 141 - 150. 2025 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/23000 (дата обращения: 15.07.2025 г.)
Вестник науки © 2025. 16+