Сурнин Н.Д., Юрова О.В.
АНАЛИЗ ЛУЧШИХ ПРАКТИК УДЕРЖАНИЯ КЛИЕНТОВ НА РЫНКЕ УСЛУГ СВЯЗИ ДЛЯ МАССОВЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ В РОССИИ *
Аннотация:
в условиях зрелого и перенасыщенного российского рынка телекоммуникаций ключевым вызовом для операторов становится удержание клиентов. Целью данного исследования является сравнительный анализ стратегий удержания, применяемых федеральными и виртуальными операторами связи. Методология основана на качественном дескриптивно-аналитическом подходе и сравнительном анализе публичных данных за период с 2021 по 2024 годы. В результате исследования выявлены две принципиально различные модели. Федеральные операторы делают ставку на создание широких собственных мультисервисных цифровых экосистем, что формирует высокий барьер для смены оператора клиентом за счёт потери комплекса взаимосвязанных услуг. Виртуальные операторы конкурируют гибкими конструкторами тарифов, ценовым преимуществом и глубокой интеграцией в собственную и партнерскую экосистему. Научная новизна работы заключается в применении поведенческой сегментации клиентов для анализа эффективности стратегий удержания. Практическая значимость заключается в предоставлении менеджменту телекоммуникационных компаний структурированного понимания конкурентных преимуществ и ограничений двух доминирующих бизнес-моделей.
Ключевые слова:
удержание клиентов, массовые потребители, цифровая экосистема, персонализация, телекоммуникации, «ольшая четверка, виртуальные операторы, коммодитизация, стриминг
Введение. Актуальность и проблема исследования. Российский рынок телекоммуникационных услуг для массовых потребителей вступил в стадию зрелости, характеризующуюся предельно высоким уровнем проникновения (более двух SIM-карт на человека), замедлением темпов роста и коммодитизацией базовых услуг. В этих условиях цена привлечения нового клиента значительно превышает стоимость его удержания. Ключевой проблемой для операторов становится неценовой отток абонентов, движимый изменением потребительских привычек (рост мессенджеров, стриминг) и усилением конкуренции, в том числе со стороны виртуальных операторов, которые, используя инфраструктуру крупных игроков, создают гибкие нишевые предложения. Это усиливает давление на операторов «большой четверки», заставляя их искать новые, неценовые способы удержания клиентской базы. Современный ответ на эти вызовы — фундаментальный сдвиг в парадигме удержания: лояльность перестала определяться традиционными параметрами связи (цена минуты, гигабайта, сообщения), которые стали взаимозаменяемым товаром. Вместо этого конкуренция сместилась в плоскость глубокой интеграции оператора в цифровую жизнь клиента — создания комплексной экосистемы сервисов, где связь является лишь одним из её элементов. В результате, эффективные стратегии удержания превращаются из тактического инструмента в стратегию устойчивого развития бизнеса.Цель и задачи. Целью данного исследования является сравнительный анализ и систематизация лучших практик удержания клиентов, применяемых как федеральными операторами («большой четвёркой»), так и виртуальными операторами на российском рынке связи для массовых потребителей. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:Проанализировать текущие рыночные тренды, формирующие контекст для стратегий удержания клиентов, включая тренд на коммодитизацию базовых услуг, переход к экосистемной конкуренции и рост сегмента виртуальных операторов.Выявить и классифицировать ключевые практики удержания, используемые крупнейшими игроками рынка, с выделением специфики подходов федеральных и виртуальных операторов.Провести сравнительный анализ инструментов и подходов, применяемых операторами.Оценить эффективность и перспективы развития выделенных практик.Гипотеза. В качестве рабочей гипотезы исследования выдвинуто предположение о том, что в условиях зрелого рынка, где базовые услуги связи (минуты, гигабайты, покрытие) воспринимаются клиентами как стандартизированный и взаимозаменяемый товар, ключевым фактором удержания становится не ценность самого тарифного плана, а комплексная цифровая экосистема, в которую он интегрирован. Предполагается, что для создания устойчивого конкурентного преимущества и снижения оттока операторам необходимо перейти от конкуренции параметрами связи к стратегии предоставления «безупречного тарифа» в связке с уникальным пакетом сторонних и собственных сервисов (финтех, развлечения, умный дом и др.). Эта связка формирует новую, более высокую ценность для клиента и создаёт более существенные барьеры для его ухода, чем традиционные инструменты лояльности.Краткий обзор литературы. Теоретической основой исследования послужили работы в области управления лояльностью клиентов, управления оттоком и концепции пожизненной ценности клиента. В контексте телекоммуникаций значимыми являются исследования, посвящённые факторам оттока абонентов. Анализ современных российских источников указывает на тренд трансформации операторов в IT-холдинги и важность развития экосистем сервисов как нового конкурентного преимущества, что подтверждает актуальность исследуемого сдвига парадигмы от ценообразования к созданию ценности предлагаемой в экосистеме.Основная часть. Методология. Исследование построено на качественной методологии и носит дескриптивно-аналитический характер. Основным методом выступил сравнительный анализ стратегий компаний. Эмпирическую базу составили публичные источники информации за период 2021-2024 гг.: годовые и квартальные отчёты операторов по МСФО, презентации для инвесторов, пресс-релизы, публичные выступления топ-менеджмента, а также отраслевые обзоры авторитетных аналитических агентств. Критерием отнесения практики к категории «лучшей» послужили её систематическое применение, отражение в стратегических целях компании и распространённость среди лидеров рынка.Контекст рынка: ключевые тренды и вызовы для сегмента массовых потребителей. Прогнозируемый рост российского рынка телекоммуникаций до 2.9 трлн руб. к 2030 году будет обеспечиваться не за счёт традиционных услуг связи, темпы роста которых замедляются, а благодаря развитию новых направлений, которые станут основными источниками роста [2]:Новые цифровые направления и экосистемы. Выручка от облачных сервисов, интернета вещей, кибербезопасности, финансово-технического сектора и медиа растёт на ~20% в год, значительно опережая весь рынок [7]. Операторы активно создают экосистемы, что увеличивает средний чек с клиента и создаёт барьер для его ухода [1]. Именно развитие экосистем станет центральной точкой роста для потребительского сегмента.Бурный рост сегмента бизнеса для бизнеса. Рынок услуг для бизнеса и госсектора растёт почти вдвое быстрее (около 9% в год), чем потребительский сектор [1]. Спрос подогревает цифровая трансформация экономики: бизнесу требуются облачные платформы, решения интернет вещей для автоматизации, системы безопасности и услуги ЦОД.Масштабное развитие инфраструктуры. Государственная стратегия до 2035 года предполагает:Развёртывание сетей 5G с покрытием для 60% населения к 2030 году и подготовку к 6G.Создание отечественных спутниковых группировок (например «Скиф», «Марафон IoT») для покрытия интернетом всей территории страны.Строительство магистральных сетей с малой задержкой для телемедицины, промышленного интернета и «умных» городов.Инвестиции в инфраструктуру в 2024 году составили около 350 млрд руб. и продолжают расти [1, 9].Импортозамещение и развитие отечественных технологий. Санкции создали устойчивый спрос на российское оборудование и ПО [6]. Рынок телекоммуникационного программного обеспечения демонстрирует бурный рост — на 27% ежегодно [9]. Это не только замещает импорт, но и создаёт новые компетенции и экспортный потенциал.Поддерживающими факторами являются постоянный рост потребления интернет-трафика из-за стриминга и онлайн-сервисов [3], а также государственная поддержка в рамках стратегий развития связи и электронной промышленности [10].Сегмент массовых потребителей характеризуется тремя ключевыми вызовами [7]:Перенасыщение: на одного жителя России приходится более двух SIM-карт, что делает экстенсивный рост абонентской базы невозможным.Стандартизация базовых услуг: минуты, гигабайты и СМС превратились в стандартные, единые, низкомаржинальные услуги, что обостряет ценовую конкуренцию.Изменение потребительских привычек: популярность мессенджеров для звонков и стриминговых сервисов продолжает расти, что снижает спрос на традиционные услуги связи.В ответ на эти вызовы сформировалась новая стратегия для операторов: переход от конкуренции тарифами связи к конкуренции через создание комплексной цифровой ценности. Клиентский спрос сместился от поиска «лучшего тарифа» к ожиданию получить «всё в одном» — стабильную связь, безлимитный интернет и высокое качество сервиса в связке с дополнительными возможностями при этом за самую выгодную цену.Критическим фактором эффективности новой стратегии является глубина интеграции клиента в цифровую среду оператора, а не его демографические данные. Барьер для смены оператора формируется количеством и критичностью взаимосвязанных услуг, которые пришлось бы менять. Таким образом, для анализа уместно выделить два ключевых сегмента по поведенческому признаку:«Интегрированные» клиенты — те, кто использует два и более сервиса оператора. Для них барьер ухода крайне высок, так как стоимость перехода измеряется не деньгами, а операционными издержками, потерей преимуществ (например, бесплатных гигабайтов за наличие домашнего интернета и др.) и удобства единой платформы.«Ценностно-ориентированные» клиенты — те, кто потребляет преимущественно одну базовую услугу (чаще только мобильную связь). Их лояльность определяют цена, гибкость тарифа и качество покрытия. Барьер смены поставщика связи для них низок, что делает их основной мишенью для виртуальных операторов.Рассмотрим далее ведущих игроков рынка услуг связи в России.Федеральные операторы связи или «большая четверка». В условиях зрелого и конкурентного рынка «большая четвёрка» федеральных операторов (МТС, «МегаФон», «Билайн», Т2) строит стратегии удержания вокруг масштабных цифровых экосистем и глубокой интеграции в жизнь клиента, что принципиально отличает их подход от нишевых виртуальных операторов [7].«МТС» — безусловный лидер с абонентской базой более 82 млн в России. Абонент получает доступ к крупнейшей экосистеме, включающей банковские (МТС Банк), медийные (KION, МТС Live, МТС Музыка), шеринговые (МТС Юрент) и IT-сервисы (облако, кибербезопасность). Это превращает оператора в «цифрового партнёра» для многих аспектов жизни [8].«МегаФон» — национальный российский оператор цифровых возможностей, занимающий лидирующие позиции на телекоммуникационном рынке в России и мире. Компания объединяет все направления ИТ и телекоммуникаций: услуги мобильной и фиксированной связи, мобильного и широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения и OTT видеоконтента, инновационных цифровых продуктов и сервисов в сфере ИКТ, интернета вещей, аналитики и обработки больших данных, облачных решений, кибербезопасности, финансовых сервисов, цифровой рекламы и маркетинга, электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции.«Билайн» фокусируется на развитии партнерства с бизнесами, а для потребительского сегмента предлагает цифровую безопасность и облачные сервисы. Компания бесплатно подключает клиентам «Виртуального помощника» для блокировки спама и мошеннических звонков, а также развивает направление облачных продуктов и кибербезопасности.«Т2» позиционируется как оператор с лучшим соотношением цены и качества, что подтверждается ростом клиентской базы. Ключевой технологический фокус — активное импортозамещение сетевого оборудования на российские решения (например «Булат», «Протей») [6, 9].В таблице 1 ниже собраны лучшие практики удержания клиентов операторов «большой четверки»: Таблица 1. Лучшие практики удержания клиентов федеральных операторов.Источник: автор. Стоимость перехода для клиента федерального оператора высока, но измеряется не в деньгах, а в потерянном удобстве. Уйти от «МТС» — значит потерять доступ к целому комплексу связанных услуг (банк, кино, облако). Это создаёт мощный барьер для ухода, особенно для «интегрированных» клиентов.Проведённый анализ демонстрирует, что доминирующей и наиболее ресурсоёмкой стратегией удержания «большой четвёрки» является построение широких мультисервисных экосистем или глубокое развитие смежных цифровых направлений [4]. Это создаёт высокий барьер для ухода через объединение сервисов и эмоциональную привязанность к бренду.В отличие от виртуальных операторов, чья сила — в низкой цене и узкой интеграции (например, с одним банком), федеральные операторы стремятся стать универсальной платформой. Их ключевая задача — не просто продать тариф связи, а максимально увеличить жизненный цикл и совокупную ценность клиента за счёт вовлечения его во множество своих цифровых продуктов [3].Развитие рынка виртуальных операторов как новый фактор конкуренции. Параллельно с консолидацией среди крупных игроков, набирает силу сегмент виртуальных операторов [7]. Они не владеют собственной сетевой инфраструктурой, но арендуют её у крупных операторов, концентрируясь на маркетинге, клиентском сервисе и создании персонализированных предложений.Согласно данным на первую половину 2025 года, лидирующую четверку виртуальных операторов составляют: Yota, Т-Мобайл, СберМобайл и Ростелеком [8]. Вместе они контролируют около 94% рынка виртуальных операторов [9].В таблице 2 ниже детализированы ключевые параметры по каждому из этих операторов.Таблица 2. Ключевые параметры виртуальных операторов.Источник: автор.Анализ лидеров рынка виртуальных операторов позволяет сделать следующие выводы:Конкурентные преимущества:Цена и гибкость: Основной источник роста — более приемлимые цены и гибкие тарифные конструкторы, что особенно актуально на фоне роста цен у «большой четвёрки».Глубокая интеграция: Для банковских виртуальных операторов (Т-Мобайл, СберМобайл) связь — это инструмент удержания клиента в экосистеме. Удобство «единого окна» создаёт высокую лояльность.Технологическое превосходство в нише: Лидеры используют несколько инфраструктурных партнёров, что в теории может давать лучшее покрытие, чем у одного федерального оператора.Недостатки и ограничения:Ограниченное предложение: в отличие от широких экосистем предложение банковских виртуальных операторов в основном замыкается на финансовых услугах, что может быть ограничением для части аудитории.Вторичное позиционирование: Несмотря на рост, виртуальные операторы остаются нишевым продуктом (около 7% всех активных SIM-карт) и могут восприниматься как «неосновной» оператор.Зависимость от партнёра: Качество услуг напрямую зависит от инфраструктурного оператора, что ограничивает контроль над сетью.Результаты.На основе анализа публичных данных и отраслевых исследований проведено сравнение стратегий удержания клиентов, применяемых федеральными операторами и виртуальными операторами. Результаты представлены в таблице 3.Таблица 3. Сравнительный анализ практик удержания клиентов федеральных и виртуальных операторов связи.Источник: автор.Из проведённого анализа следует, что стратегии удержания фундаментально различаются и направлены на разные сегменты аудитории:Федеральные операторы удерживают клиентов развитием ширины и глубины собственной экосистемы. Они стремятся быть универсальным «цифровым партнёром», предлагая всё необходимое, что создаёт высокие барьеры для перехода к другому оператору. Недостатком является бо́льшая стоимость услуг связи из-за комплексного предложения, а также содержания и развития собственной инфраструктуры.Виртуальные операторы делают ставку на гиперфокус, ценовое преимущество и интеграцию в экосистему партнёра. Их главное преимущество — не в разнообразии, а в максимальном удобстве и выгоде для конкретной потребности (например, связь для клиента банка). Их уязвимость — в зависимости от инфраструктуры партнёра и ограниченности предложения за пределами своей ниши.Этот анализ подтверждает тезис о сегментации рынка: успех той или иной практики удержания зависит от того, на какого клиента она рассчитана — на того, кто ищет комплексное решение, или на того, кто хочет максимальной выгоды и простоты в узкой области.Выводы и дальнейшие перспективы исследования.Основные выводы исследования:Стратегии удержания клиентов фундаментально различаются в зависимости от бизнес-модели оператора и целевого сегмента аудитории.Федеральные операторы («большая четвёрка») строят стратегию на развитии ширины и глубины собственной мультисервисной экосистемы (финтех, медиа, IT-сервисы, облачные решения). Их цель — стать универсальным «цифровым партнёром». Ключевым барьером для ухода клиента становится не финансовая стоимость перехода, а операционные издержки и потеря удобства от разрыва комплекса взаимосвязанных услуг.Виртуальные операторы применяют стратегию гиперфокуса, ценового преимущества и глубокой интеграции в экосистему партнёра (чаще всего банковскую). Их сила — в предоставлении максимальной выгоды и удобства для удовлетворения конкретной потребности (связь как часть финансового или семейного сервиса).Эффективность стратегии определяется соответствием поведенческому сегменту клиента. Предложенная в исследовании сегментация на «интегрированных» (использующих 2+ сервиса) и «ценностно-ориентированных» (фокусирующихся на базовой услуге) клиентов доказала свою аналитическую ценность. Экосистемный подход федеральных операторов максимально эффективен для удержания первого сегмента, в то время как ценовое предложение и нишевая интеграция виртуальных операторов — для второго.Доминирующим трендом и наиболее ресурсоёмкой стратегией на рынке является построение цифровых экосистем. Это подтверждает выдвинутую гипотезу о том, что в условиях коммодитизации базовых услуг ключевым фактором удержания становится комплексная цифровая ценность, а не параметры связи.Практическая значимость работы заключается в предоставлении менеджерам телекоммуникационных компаний чёткой аналитической рамки для выбора и корректировки стратегии удержания в зависимости от целевого потребительского сегмента. Федеральным операторам необходимо концентрироваться на увеличении «глубины» интеграции и кросс-сервисной ценности для «интегрированных» клиентов. Виртуальным операторам — оттачивать ценовое преимущество и бесшовность интеграции с ключевой экосистемой партнёра, избегая распыления ресурсов.Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны со следующими направлениями:Количественная проверка гипотез: Проведение эмпирического исследования (например, опросов или анализа big data) для количественной оценки прочности барьеров ухода и измерения корреляции между глубиной использования экосистемных сервисов и фактическим уровнем оттока абонентов.Анализ новых бизнес-моделей: Изучение стратегий нишевых и вертикально интегрированных виртуальных операторов (например, в сегментах IoT, B2B или «умного» дома), которые могут сформировать новый виток конкуренции.Оценка влияния технологических инноваций: Исследование того, как развёртывание сетей 5G/6G, развитие спутникового интернета и отечественного телеком-оборудования изменят баланс сил и возможности для создания новых сервисов в экосистемах.Сравнительный международный анализ: Сопоставление российских практик удержания с подходами операторов на других зрелых рынках (Европа, Азия) для выявления универсальных трендов и национальных особенностей.Таким образом, рынок телекоммуникаций в России демонстрирует чёткую сегментацию не только по клиентам, но и по стратегиям их удержания. Успех оператора в будущем будет зависеть от точности выбора целевой модели и способности последовательно развивать выбранное конкурентное преимущество — либо как универсальной цифровой платформы, либо как высокоэффективного нишевого интегратора.
Номер журнала Вестник науки №12 (93) том 3
Ссылка для цитирования:
Сурнин Н.Д., Юрова О.В. АНАЛИЗ ЛУЧШИХ ПРАКТИК УДЕРЖАНИЯ КЛИЕНТОВ НА РЫНКЕ УСЛУГ СВЯЗИ ДЛЯ МАССОВЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ В РОССИИ // Вестник науки №12 (93) том 3. С. 290 - 309. 2025 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/27525 (дата обращения: 10.02.2026 г.)
Вестник науки © 2025. 16+