Сырейщикова М.А.
ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) ДЛЯ КОМПАНИИ «ТРАНС-СИТИ» *
Аннотация:
в работе рассмотрена концепция «по целям» на примере компании по грузоперевозкам. Рассмотрена сама концепция по пяти этапам, а также ее прикладное внедрение в существующую и активно работающую компанию на рынке грузоперевозок. Приведены и рассмотрены критерии оценки сотрудников компании
Ключевые слова:
В2В структура, менеджеры, малый бизнес, маркетинговые структуры, рынок, интернет-маркетинг, KPI, MBO, концепция по целям, сотрудники
УДК 659.1
Сырейщикова М.А.
студент магистратуры направление
Управление развитием бизнеса
Уральский федеральный университет
(Россия, г. Екатеринбург)
ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ MBO
(MANAGEMENT BY OBJECTIVES)
ДЛЯ КОМПАНИИ «ТРАНС-СИТИ»
Аннотация: в работе рассмотрена концепция «по целям» на примере компании по грузоперевозкам. Рассмотрена сама концепция по пяти этапам, а также ее прикладное внедрение в существующую и активно работающую компанию на рынке грузоперевозок. Приведены и рассмотрены критерии оценки сотрудников компании.
Ключевые слова: В2В структура, менеджеры, малый бизнес, маркетинговые структуры, рынок, интернет-маркетинг, KPI, MBO, концепция по целям, сотрудники.
Компания «Транс-Сити» занимается грузоперевозками с 2006 года. На данный момент у компании имеется свой автопарк грузовых машин.
Компания работает в сфере B2B, в городе Челябинске. Оказывает различные услуги, связанные с транспортировкой груза, как внутри города, так и между городами РФ.
Цель данной работы рассмотреть возможность применения концепции МВО для выбранной компании.
На сегодняшний момент, у компании нет постоянного притока клиентов из вне, так как не осуществляется продвижение. Все клиенты приходят через личные связи директора.
Структура компании на сегодняшний день выглядит следующим образом:
Рис. 1. Структура компании «Транас-Сити»
Управление по целям (MBO – management by objectives, англ.) – концепция в менеджменте, где первоисточником всей деятельности является стратегия и ключевые цели, которые дробятся и распределяются сверху - вниз на всех сотрудников, принимаются ими и ложатся в основу оперативной деятельности. [1]
Цель MBO вывести управленческую сторону компании на принципиально новый качественный уровень в сравнении с механическим «ручным» управлением.
За счет чего этого можно достичь:
Концепция управления по целям основывается на личной мотивации людей. Когда сотрудник точно знает, зачем он работает и зарабатывает, то он это делает с большей эффективностью, целеустремленностью, без выгорания, нежели человек, который просто пришел на работу.
Например, можно взять двух сотрудников, дать им одинаковую зарплату в 50 000 руб. в месяц, но с одним предварительно поговорить – провести тренинг, составить «карту желаний», позволяющую понять, что на новый автомобиль при таком заработке он сможет заработать через Х лет, но, если он будет проявлять инициативу, каждый месяц выполнять KPI, приведет в компанию новых клиентов. То тогда нужная сумма у него появится в 2-3 раза быстрее. А другому сотруднику просто назначить зарплату. Эффективнее, инициативнее будет, конечно же, работать первый сотрудник, так как он понимает, для чего он это делает. Тем самым, он будет увеличивать прибыль компании – все в плюсе.
Каким образом можно внедрить целевое управление?
На рис. 2 представлена схема поэтапного внедрения.
Рис. 2. Этапы внедрения управления по целям
Руководство компании должно четко определять цели и стратегию компании в целом. Без понятных и четких целей невозможно дальнейшее существование бизнеса, тем более не возможна мотивация сотрудников. Компания должна знать куда и зачем она идет, чего хочет достичь (желательно в цифровом эквиваленте), а главное каким образом.
Постановка целей тоже должна быть «адекватной». Необходимо учитывать:
Для того, чтобы грамотно поставить цели, компании необходимо провести анализ, понять ее состояние на сегодняшний день, состояние рынка в целом.
Угрозы, возможности компании относительно других, а также внутренние сильные и слабые стороны можно проанализировать с помощью SWOT анализа.
SWOT – это комплекс маркетинговых и других исследований сильных и слабых сторон предприятия или конкретного объекта. SWOT-анализ предполагает, что для успешного развития коммерческого проекта необходимо учитывать следующие характеристики:
S (strengths) – сильные стороны. Это преимущества, ценности, уникальные навыки. За счет этого фирма увеличивает продажи, присутствие на рынке, чувствует уверенность в конкурентной борьбе.
W (weaknesses) – слабые стороны. Недостатки, где и в чем вы проигрываете конкурентам. Эти характеристики тормозят рост прибыли, мешают развитию, тянут назад.
O (opportunities) – возможности. Это рычаги, которые находятся в руках бизнеса и поддаются прямому воздействию. Например, повышение квалификации сотрудников и прочее;
T (treats) – угрозы. Трудности, внешние факторы, которые не зависят от принимаемых вами решений. [2]
SWOT-анализ представлен в таблице 1.
Таблица 1. SWOT-анализ компании «ТрансСити»
|
Сильные стороны |
Возможности |
|
Собственная техника |
Выход на новый рынок в других областях |
|
Участие в сообществах города |
Участие в программах с властями города |
|
Лицензии на поставку огнеопасных грузов |
Сотрудничество с раскрученными компаниями города |
|
Личные контакты руководителя |
Расширение услуг |
|
Принимают все виды платежей (банковские карты, наличные, электронные кошельки) |
Покупка новой техники |
|
Клиентоориентированность |
|
|
Возможность управлять ценой |
|
|
Слабые стороны |
Угрозы |
|
Большое количество конкурентов |
Плохая репутация города Челябинска |
|
Нет выстроенной системы маркетинга |
Исчерпаемость рынка, отсутствие строек |
|
Географическое положение (не МСК, не Питер, не Казань) |
Не стабильная экономика в стране, которая может вызвать кризис |
|
Не большой вариативный ряд услуг |
Продукция не является «товаром первой необходимости» |
|
Дефицит квалифицированного персонала |
Повторная пандемия |
|
Износ техники |
Зависимость от поставщиков |
SWOT-анализ наглядно показывает, над какими аспектами компании стоит провести тщательный анализ, какие слабые стороны проседают, а в каких точках наоборот есть рост и развитие.
При целеполагании компании необходимо задавать ставить цели по системе SMART.
Метод постановки целей по SMART содержит в себе 5
Критериев [3]:
конкретизировать результат.
измеряться результат.
ресурсное обеспечение. Самыми необходимыми ресурсами являются человеческие и материально — сырьевые.
Затем, при помощи анализа результатов, выявленных разрабатывается стратегия по реализации цели.
Условно они могут выглядеть так, как представлено на рис.3.
Рис. 3. Вопросы для правильной постановки целей
Результатом 1 этапа будут являться четко сформулированные головные цели и стратегия.
Совместно с директором компании «Транс-Сити» мы поставили цели, согласно приведенной выше схеме.
Где компания находится сейчас?
- 7 машин в собственности (2 в ремонте)
- Чистая прибыль 150 000 руб. в мес
- Заказы в основном по Челябинску и Челябинской области
- Проблемы с наймом сотрудников (водителей)
- Поток клиентов только через личные контакты руководителя
Где мы хотим находится в будущем?
- Автопарк из 15 новых машин
- Чистая прибыль 2-3 миллиона в месяц
- Заказы по всей России
- Укомплектованный штат сотрудников
- Постоянный поток клиентов без участия директора
Какие действия необходимо предпринять?
- Провести анализ рынка, получить информацию, какие услуги сейчас максимально популярны и на какие есть спрос.
- Провести ревизию автопарка, продать не востребованные автомобили, купить машины, которые будут работать, и которые будут заказывать.
- Разработать маркетинговую стратегию для увеличения потока лидов, соответственно, это увеличит количество заказов и прибыли.
- Разместить рекламу на интересующие нас регионы.
- Через колледжи найти замотивированных сотрудников.
Поставленные цели на компанию в целом, необходимо декомпозировать и делегировать на сотрудников. Обязательно цели должны быть четко и конкретно сформулировать.
Пример: «нам нужно привлечь много клиентов», -плохо поставленной цели.
Много – это сколько? Для одного много –это 10, для другого 100.
Каких клиентов? Которые сделают 1 заказ, которые сделают 10 заказов, которые сделают заказ на 1000 руб или на 100 000 руб. ?
За какой срок нужно сделать? За месяц? Год?
Четко и правильно сформулированная цель, поставленная сотруднику, может выглядеть следующим образом: «Необходимо за 1 месяц привлечь 10 целевых клиентов, которые сделают заказ, как минимум на 10 000 руб. каждый. Как минимум 40% из них должны стать постоянными клиентами компании».
При правильной постановке целей и задач своим сотрудникам, управленцы смогут получить четко выполненные цели. В данной ситуации каждый говорит на «одном языке», понимая какой именно результат должен быть в итоге.
В крупных компаниях нет смысла ставить цели на каждого сотрудника, можно ставить на отделы, а руководители отделов уже распределяют задачи и доносят цели до каждого сотрудника. Важно, чтобы руководители отделов также понимали основы целеполагания и что значит четко сформулированные цели.
Для достижения поставленных целей крайне эффективно использовать систему KPI для сотрудников.
Использование системы KPI «помогает руководителю хорошо организовать производственный процесс: проанализировать результаты деятельности сотрудников, выявить слабые стороны, справедливо распределить вознаграждение в зависимости от качества выполненной работы» [4].
Выделяются следующие виды ключевых показателей [5]:
Для компании «Транс-Сити» наиболее применимы и понятны будут KPI результата и затрат.
KPI результата для менеджера по продажам, в данной ситуации им является сам директор, но если наймут отдельного человека, то показатели будут такими же.
*Указаны минимальные цифры, которые должен выполнять менеджер.
Если выполняется данный минимум, то менеджер получает ежемесячную премию и / или обговоренный процент с заказа.
KPI затрат для водителей.
Если выполняется данный минимум, то водитель получает ежемесячную премию и / или обговоренный процент с заказа.
Итак, если подвести итог по KPI, то:
Результат 2 этапа: окончательно сформированная карта целей и наборы KPI для всех должностей компании.
Финансовая составляющая должна быть проработана в компании должным образом.
Выстроена структурированная система финансирования и бюджетирования.
Основная задача бюджетирования — обеспечить деятельность организации необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми. Заключается оно в двух простых вещах: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления в будущем. [7]
Финансовое планирование шире, чем бюджетирование, так как второе в него входит.
Финансовые планы определяют показатели, которых нужно достичь предприятию к определенному периоду.
Бюджеты — конкретизируют экономические планы организации, распределяют ресурсы между подразделениями и позволяют оценить вклад каждого менеджера в успех компании. [7]
На примере Компании «Транс-Сити» предлагаю рассмотреть, каким образом можно выстраивать бюджетирование на реализацию маркетинговых инструментов.
Предложение – проработать маркетинговую стратегию, в частности уделить время и вложения в рекламу. С помощью правильно выстроенной стратегии, возможно кратно увеличить количество клиентов, привлечь новых, которые останутся и будут заказывать услуги на регулярной основе.
Для того, чтобы запустить рекламу, необходимо создать сайт, чтобы клиенты с рекламы могли попадать на «посадочную» страницу.
Digital студия Haydex (https://haydex.ru/) сделает сайт за 20 000 руб.
Проанализировав нишу грузоперевозок специалисты Digital студии Haydex предложили настроить SEO продвижение.
Предположительно, исходя из опыта работы, в данной ниши можно привлечь новых целевых клиентов от 30 до 150 в месяц.
Компания «Транс-Сити» предлагает достаточно большое количество услуг, но на данный момент лучше всего заказывают самопогрузчик, следовательно, будем продвигать именно его.
Стоимость услуги самопогрузчика – 1050 р. в час, минимальный заказ от 8 ч.
Расчет производим по минимальному количеству клиентов:
Итого расходов: 60 000 руб.
Чистая прибыль, исключая расходы на рекламу: 75600 – 60000 = 15 600 руб. в мес.
Важно! Клиенты не заказывают по 1 машине на 1 смену, обычно на объекте машина работает от 2-3х смен, но так как точно спрогнозировать это не возможно, в расчете берем на 1 клиента 1 смену.
Следующее предложение – это рассылка и таргетинг в сервисе МТС маркетолог. Сервис позволяет среди абонентов МТС сделать рассылку сообщений, рассылку в месенджере Viber, email рассылку. При этом есть возможность настройки выбрать тех, кто делал запрос в интернет источниках «грузоперевозки».
Стоимость:
Охват аудитории по запросу: «интересуются грузоперевозками» - 68 590 человек.
Стоимость рекламы за 1000 сообщений – 3 900 руб.
Предлагаем проверить как гипотезу и запустить таргетинг, отправив 1000 сообщений.
Реклама окупится, если с 1000 сообщений, хотя бы 2 человека сделают заказ:
8400*2 = 16800 руб. за 1 смену у 2х клиентов.
Чистая прибыль: 16800*0,3 = 5040 р.
С учетом расходов на рекламу, чистая прибыль: 5040 – 3900 = 1140 руб.
Таким образом, данный метод продвижения стоит попробовать.
Результат 3 этапа: распределенные ресурсы и, при необходимости, откорректированный план.
Чтобы осуществить концепцию «управление по целям» необходимо хотя бы 3 отчетных периода.
После выполнения в первый отчетный период «месяц» всех запланированных целей, постановки KPI и их выполнение или не выполнение, необходимо проанализировать работу. Не только с точки зрения выполнения, но и удобства и понимания формата для сотрудников.
После анализа прописываются выводы, где учитываются все замечания и сотрудников, и руководителей. Далее производится ряд корректировок.
Данный цикл следует провести 2-3 раза в зависимости от масштаба компании и количества задач у сотрудников. За это время сотрудники адаптируются к новой системе работы, а руководители учатся делегировать задачи.
На каждый отчетный период важно не просто поставить подчиненным KPI и план, но и проработать список особо важных задач на период (SMART- задач), первый раз – совместно, в дальнейшем – сотрудник планирует, что будет делать для достижения целей, руководитель – утверждает.
Результат 4 этапа: наборы KPI для дальнейшей калибровки.
Компании довольно часто пренебрегают данным этапом, так как крайне мало руководителей любит общаться со своими подчиненными. Именно поэтому не получается выстроить эффективную работу и увидеть результат от данной системы.
Все руководители должны осознать, что их подчиненные, это в первую очередь, их коллеги, и общение должно выстраиваться именно исходя из данных позиций.
Руководителю необходимо один раз за время отчетного периода встречаться с каждым своим подчиненным по отдельности, чтобы оценить полученный результат, план / факт, поставленных KPI за прошедший период. Необходимо вносить корректировки, понимать, что удобно, а что не очень в системе для сотрудника, с какими проблемами он столкнулся.
Во время внедрения системы MBO, не игнорирование данного этапа позволяет минимизировать риски, профессиональное выгорание сотрудников и руководителей, достижение поставленных целей компании в целом.
Для компании «Транс-Сити» мы создали профессиональный чек-лист, который позволяет отслеживать результативность сотрудников и оценивать их KPI достаточно быстро и эффективно.
Рис. 4. Чек-лист по отслеживанию KPI
Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO. [8]
Концепция MBO получило довольное хорошее признание и распространение в научном мире, хорошо внедряется на практике, но результаты от внедрения оставляют желать лучшего, так как очень многое внедряется довольно формально.
У данной концепции есть и свои недостатки:
- Временные затраты (невозможно за первый месяц увидеть результат).
- Вознаграждение только за повышенный результат, многие сотрудники не могут эффективно работать в рамках конкуренции и постоянного дедлайна.
- Появляется больше бумажной работы.
- Не каждый сможет правильно поставить цели, что приведет, к большим вопросам и непониманиям.
- Со временем эффективность данного подхода будет снижаться.
Реализация данной концепции для Компании «Транс-Сити» показала, что ее можно адаптировать под любой бизнес по масштабам и направлению. Результаты крайне сложно отцифровать, но даже на первом этапе, сотрудники стали работать эффективнее, конфликтных ситуаций стало меньше, следовательно, можно сделать вывод, что концепцию стоит внедрять, но при этом не забывать о ее существовании и не относиться к ней формально.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Номер журнала Вестник науки №12 (57) том 1
Ссылка для цитирования:
Сырейщикова М.А. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) ДЛЯ КОМПАНИИ «ТРАНС-СИТИ» // Вестник науки №12 (57) том 1. С. 94 - 110. 2022 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/6597 (дата обращения: 26.04.2024 г.)
Вестник науки СМИ ЭЛ № ФС 77 - 84401 © 2022. 16+