Мугуева Д.А., Мухаметшина Г.Р.
КАРЬЕРНЫЙ РОСТ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ КАК ФАКТОР ПРОДУКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМПАНИЙ *
Аннотация:
в статье представлена значимость молодых специалистов для предприятий российского бизнеса на современном этапе. Приведены факты и последствия неоцененности данной категории специалистов. Рассмотрена практика крупных нефтегазовых предприятий при приеме молодых специалистов и специфика их удержания, а также возможные способы материального и нематериального стимулирования поколения двухтысячных. Изучались способы и методы оценки продуктивности работы специалистов в организации. Показаны разные факторы карьерного роста, развитие сотрудников, позиция человека, приспособленность к внешним условиям
Ключевые слова:
промышленность, совет молодых ученых, опыт, карьерный рост, продуктивности, инновации, потенциал молодых специалистов, развитие сотрудников, мотивация, оплата, самореализация
УДК 33
Мугуева Д.А.
студент
Уфимский университет науки и технологий
(Россия, г. Уфа)
Мухаметшина Г.Р.
доцент кафедры проектного менеджмента и
бизнес-администрирования, к.соц.н., доцент
Уфимский университет науки и технологий
(Россия, г. Уфа)
КАРЬЕРНЫЙ РОСТ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ
КАК ФАКТОР ПРОДУКТИВНОСТИ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМПАНИЙ
Аннотация: в статье представлена значимость молодых специалистов для предприятий российского бизнеса на современном этапе. Приведены факты и последствия неоцененности данной категории специалистов. Рассмотрена практика крупных нефтегазовых предприятий при приеме молодых специалистов и специфика их удержания, а также возможные способы материального и нематериального стимулирования поколения двухтысячных. Изучались способы и методы оценки продуктивности работы специалистов в организации. Показаны разные факторы карьерного роста, развитие сотрудников, позиция человека, приспособленность к внешним условиям.
Ключевые слова: промышленность, совет молодых ученых, опыт, карьерный рост, продуктивности, инновации, потенциал молодых специалистов, развитие сотрудников, мотивация, оплата, самореализация.
Амбициозные люди стремятся не только работать в свое удовольствие, но и продвигаться по службе. Это желание особенно актуально для специалистов, которые давно работают на одном месте и чувствуют в себе потенциал идти дальше, достигать новых целей. Крупные компании делают ставку на людей, которые являются признанными лидерами и при этом хорошо ориентируются в профессии. Для этого человек должен пройти все стадии карьерного роста: от низов до руководящих должностей. На сегодняшний день значимость молодых специалистов является недооцененной. Такое положение дел зачастую обосновывается отсутствием опыта у данной категории специалистов и невозможностью принятия ими оперативных решений в кризисных ситуациях.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современное поколение специалистов наиболее коммуникабельны, имеют большой опыт с IT-техникой и являются представителями новой формации работников, а значит имеют новый взгляд на специфику своей профессиональной деятельности. Стоит отметить тот факт, что крупные российские нефтегазовые предприятия создают условия для самореализации молодых сотрудников, предоставляя им возможности карьерного роста.
Вопросу изучения перспектив развития молодых специалистов посвящено масса трудов, ключевыми исследователями проблем и перспектив развития молодых специалистов являются: Новикова Е.В., Пшеничников Н.В., Хайрулина Л. Р., Кибанов А.Я.
Целесообразность разработки темы заключается в том, что на рынке труда, на сегодняшний день, молодые специалисты являются невостребованной категории в связи с малым опытом работы.
Научная новизна исследования заключается в исследовании и анализе опыта крупных нефтегазовых предприятий по привлечению молодых сотрудников.
Теоретическая и практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что представленные методы по адаптации молодых сотрудников могут быть использованы и на предприятиях разных видов промышленности, а также в сфере IT-технологий и на государственном уровне.
Целью данного исследования является выявление методов и способов оценки продуктивности функционирования компаний посредством мотивации в карьерном росте молодых специалистов. Задачами данного исследования является:
‒ выявление факторов карьерного роста молодых специалистов;
‒ определение мотивационных признаков для молодых специалистов и приведение примеров успешности идей молодых специалистов.
В первую очередь рассмотрим факторы карьерного роста молодых сотрудников. К ключевым факторам карьерного роста стоит отнести:
‒ развитие сотрудника, показателями которого являются объективные признаки успеха (уровень зарплаты, занимаемая должность, авторитет, репутация);
‒ позиция человека, заключающаяся в его достижениях, месте работы, взаимосвязи между профессией и другими аспектами повседневной жизни;
‒ приспособляемость к внешним условиям или способность сотрудника поменять профессию для реализации собственных стандартов карьерного роста;
‒ отождествление себя или оценка своего положения в социуме.
Таким образом, карьерный рост зависит не только от личной целеустремленности человека, но и от многих внешних факторов.
По данным опроса в 2022 году, проведенного компаниями SAP и Oxford Economics, своей работой удовлетворены менее половины таких сотрудников, и каждый пятый из них заявляет о желании уволиться в течение следующих шести месяцев. Хотя достойная оплата и социальный пакет остаются важной частью управления, предлагаемых компаниями условий уже недостаточно для удержания лучших специалистов [1].
В последние годы произошел значительный сдвиг в отношениях между сотрудником и работодателем: молодые специалисты изначально настроены на то, чтобы последовательно поработать в различных компаниях, получая возможности для личного и профессионального роста на каждом этапе карьеры [2, c. 25]. В результате этих изменений возникла потребность в новой модели удержания персонала, которая начинается с найма и продолжается формированием рабочей среды, раскрывающей потенциал сотрудника. Так примером данной стратегии является система приема и работы в ПАО «Газпром», где молодые специалисты проходят отбор в несколько этапов: начиная с собеседования и заканчивая психологическим тренингом. В процессе выполнения трудовой деятельности проводятся такие мероприятия как: «Месяц идей», «Лаборатория идей», «Разработка инноваций», где победителя мотивируют в материальном и нематериальном поощрении. Также любая публикация сотрудников или получение дополнительного образования не остается без внимания руководства [3].
Эффективная стратегия удержания начинается с выбора подходящего человека. Одна из самых распространенных причин, по которой люди увольняются из компании, не проработав и года, ‒ это несоответствие ожиданиям. Соответствие должности ‒ не единственное, что нужно учитывать при найме; соответствие культуре не менее важно [4, c. 96].
Представители поколения двухтысячных уже составляют более половины ресурсов на рынке труда, и вопрос о том, с кем им приходится работать каждый день, для них так же важен, как и то, что они делают. Они хотят работать с людьми, которые им нравятся и с которыми приятно иметь дело. В статье, опубликованной в LinkedIn Pulse, Джош Берсин, основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte, предлагает руководителям применять пирамиду потребностей Маслоу при формировании успешной корпоративной культуры, способной удовлетворить ожидания высокоэффективных сотрудников [5].
Когда люди чувствуют себя в безопасности (получают достойную зарплату), им хочется, чтобы их работа приносила пользу и соответствовала их личным навыкам и интересам, чтобы их вклад ценили, и чтобы они могли гордиться своей компанией [6, c. 8].
Признание заслуг и вознаграждения остаются важным и действенным способом развития позитивной культуры, поэтому прибавки к зарплате, продвижения по службе и публичные выражения признательности очень важны для удержания лучших специалистов.
Как объясняют Джин Мартин и Конрад Шмидт в своей статье для Harvard Business Review, «Даже сотрудники, не обладающие высоким потенциалом, работают гораздо лучше в компаниях, где приложенные усилия вознаграждаются по заслугам» [7].
В то время как публичное признание остается важнейшим элементом успешной корпоративной культуры, кроме него высокоэффективным сотрудникам необходимо получать частые отзывы и благодарности от непосредственного начальства. 50 % высококлассных специалистов считают нужным обсуждать свою работу с руководителем не менее одного раза в месяц, но только 53% утверждают, что получают от начальства достаточную обратную связь [8, c. 205]. Даже очень занятой руководитель должен находить время на частое общение с лучшими участниками команды, а иначе у них может возникнуть ощущение, что их недооценивают, или что в их карьере наступил период застоя.
Еще один важнейший элемент корпоративной культуры, способствующей удержанию талантливых сотрудников, ‒ это постоянное обучение, идущее на пользу не только специалисту, но и всей организации. Высокоэффективные и талантливые сотрудники ‒ это будущие лидеры вашей компании, и процесс их обучения желательно начать как можно раньше [9, c. 300].
Но теперь уже недостаточно отправлять людей на конференции, семинары или трехдневные программы сертификации. Современным специалистам нужны возможности для постоянного обучения на базе инновационных платформ и по индивидуальному графику.
Постоянное обучение может быть вплетено в повседневный рабочий график ваших лучших сотрудников [10, c. 7]. Даже руководитель с ограниченными средствами на обучение может организовать новый проект и назначить исполнителей таким образом, чтобы создать возможности для повышения квалификации и улучшения мотивации сотрудников.
Но даже использование всех вышеперечисленных идей не гарантирует, что вы сумеете удержать своих лучших специалистов. В конечном итоге люди просто не станут оставаться в компании, если им некуда расти.
Даже с учетом таких факторов, как оплата труда, должность и отрасль, исследование, проведенное компанией Glassdoor, показало, что сотрудники, слишком долго остающиеся на одной и той же должности, гораздо более склонны к уходу в другую компанию для дальнейшего карьерного роста [11].
То есть, чтобы удержать своих лучших специалистов, нужно предоставить им очевидные возможности для развития карьеры и как можно раньше позиционировать их как будущих лидеров.
Одна крупная компания с профилем на сайте Glassdoor решила эту проблему следующим образом: высокоэффективным сотрудникам был предоставлен доступ к закрытым интернет-форумам, возглавляемым генеральным директором, на которых обсуждались наиболее важные проблемы, встающие перед компанией [12, c. 105]. Сотрудники делились своими соображениями и предлагали свои услуги по решению проблем, что не только повысило прозрачность информации и уровень вовлеченности, но и позволило высшему руководству наладить общение с «восходящими звездами» [13, с. 355].
Для успешной адаптации с молодыми специалистами, работающими на производстве, проводится определенная организационная и научно-исследовательская работа. Одной из ее форм является работа советов молодых ученых и специалистов, которые могут оказывать значительное влияние для работодателей и в частности по воспитанию молодых специалистов и в повышении эффективности их труда [14, c. 355]. Локальные положения о советах молодых ученых и специалистов разрабатываются кадровой и техническими службами предприятий, организаций в тесном взаимодействии с молодежными организациями, функционирующими на предприятиях.
Свою работу указанные советы проводят под руководством главных инженеров, заместителей руководителей по кадрам или под руководством руководителей научно-исследовательских подразделений, функционирующих на производстве (например, начальник специального конструкторского технологического бюро, специального конструкторского бюро и др.) [15, c.99]. Образуются такие формирования на предприятиях, в которых работает не менее 10 молодых специалистов в возрасте до 35 лет, имеющих высшее и среднее специальное образование.
На сегодняшний день инновационные идеи перспективной молодежи являются фактором успешности многих компаний. Так одним из примеров является компания ПАО «Транснефть». В ООО «Транснефть – Восток» делают ставку на инновационные разработки молодых специалистов. Слагаемые их успеха в компании хорошо известны: свежий взгляд, прочный вузовский базис, поддержка наставников. В этом году в восьми секциях НТКМ «Транснефти – Восток» 50 молодых сотрудников представили 46 проектов, в том числе комплексных, относящихся к различным сферам производственного процесса. По итогам предварительных слушаний 20 из них конкурсная комиссия выбрала для доработки и внедрения [16, c. 400].
Представленные примеры адаптации реализации молодых сотрудников в очередной раз показывают, что поколение двухтысячных является фактором продуктивности и инновационности современных промышленных предприятий.
Анализ представленных данных позволяет сделать следующие выводы:
‒ молодые специалисты являются одним из важнейших кадровых ресурсов предприятия. Экспертами отмечается активность молодых специалистов как результат активной работы с ними, но не все их возможности используются организацией;
‒ большинство малых и средних предприятий при поиске сотрудников апеллируют опытом сотрудников, заблаговременно не давая возможности развития для молодых специалистов;
‒ главными методами повышения полезной активности молодых специалистов для предприятий, являются: взаимодействие с учебными заведениями по вопросам повышения качества обучения, участия в учебном процессе в части организации практики; учет особенностей работы с поколением; материальное поощрение; развитие мероприятий для привлечения участия в них молодых специалистов и работников в виде научно-технических конференций или конкурсов молодежных проектов.
Таким образом, ключевая задача общества и государства оказывать всемерную поддержку предприятиям, которые организуют системную работу с молодыми специалистами, направленную в сторону общественных интересов и интересов государственного развития. В свою же очередь, задача предприятий на современном этапе, реализовывать потенциал молодых специалистов в полной мере и предоставлять возможности для самореализации. При грамотном подходе всех участвующих сторон существует возможность изменения видений, ценностей и миссий компаний в лучшую сторону.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
Номер журнала Вестник науки №1 (58) том 3
Ссылка для цитирования:
Мугуева Д.А., Мухаметшина Г.Р. КАРЬЕРНЫЙ РОСТ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ КАК ФАКТОР ПРОДУКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМПАНИЙ // Вестник науки №1 (58) том 3. С. 99 - 108. 2023 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/7011 (дата обращения: 19.04.2024 г.)
Вестник науки СМИ ЭЛ № ФС 77 - 84401 © 2023. 16+